提到便利店，很多人第一個(gè)想到的就會(huì)是7-ELEVEn，有一種說法：“世上只有兩種便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店。”然而準(zhǔn)確的來說，7-ELEVEn做的從來都不是便利店的生意，而是售賣自己經(jīng)營模式與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。
1974年第一家在日本開業(yè)的7-ELEVEn即為加盟店鋪，直至今日7-ELEVEn擁有67167家店鋪，其中直營店鋪僅貢獻(xiàn)了2.2%的營業(yè)收入。而7-ELEVEn創(chuàng)建的目的也正是“實(shí)現(xiàn)小型店和大型店的共存共榮”和“激活既有的小型零售店”，這一理念至今仍作為企業(yè)理念標(biāo)注在其官網(wǎng)上。
7-ELEVEn既不擁有大量店鋪，也不擁有生產(chǎn)廠家和物流公司，作為一個(gè)世界上最強(qiáng)大的便利店中臺(tái)，7-ELEVEn仍是當(dāng)之無愧的便利店之王，它推動(dòng)便利店成為日本最具代表性的消費(fèi)模式，目前便利店在日本整體零售銷售額占比達(dá)到80%以上。
生于美國，起于日本
誕生在寒冬的便利店定義者
7-ELEVEn連鎖便利店的前身Southland Ice Company創(chuàng)立于美國德州達(dá)拉斯，主要業(yè)務(wù)是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946年，南方公司將營業(yè)時(shí)間延長為早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，于是誕生了“7-ELEVEn”。
在日本伊藤洋華堂公司組織去美國學(xué)習(xí)時(shí)，當(dāng)時(shí)伊藤洋華堂的董事鈴木敏文先生發(fā)現(xiàn)這種集中了多種SKU且營業(yè)時(shí)間較長的小型業(yè)態(tài)，并認(rèn)為這種模式在日本將大有可為。
20年代60世紀(jì)后期，日本的大型超市迎來了繁榮期，伊藤洋華堂正是超市時(shí)代的受益者。自從超市出現(xiàn)在消費(fèi)者的生活中之后，多數(shù)日本傳統(tǒng)商店街上的小店鋪都變得門可羅雀，營業(yè)額大幅跳水。因此當(dāng)鈴木敏文提出逆勢而行建立小型店的時(shí)候，不僅遭到了公司內(nèi)部的一致反對(duì)，公司外部的業(yè)界人士和學(xué)者也并不認(rèn)可這種業(yè)態(tài)。
鈴木敏文認(rèn)為引入7-ELEVEn連鎖便利店可以實(shí)現(xiàn)小型店與大型店的共存共榮，并且通過加盟的方式可以激活日本目前既有的小型零售店，但是他認(rèn)為中小店鋪不能與大型商店采取相同的經(jīng)營方法，而應(yīng)該挖掘出差異化的經(jīng)營特點(diǎn)，以全力提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品價(jià)值為目標(biāo)，建立獨(dú)一無二的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。
日本7-ELEVEn的經(jīng)營確實(shí)有很多為人稱道的亮點(diǎn)，比如開發(fā)廣受歡迎的飯團(tuán)產(chǎn)品，提供多樣的便利服務(wù)甚至為此建立自己的銀行，貼心的配送服務(wù)。以至于7-ELEVEn成為便利店的定義者，無論是后起的日本品牌還是目前的本土便利連鎖品牌，無一不存在著7-ELEVEn的影子，甚至很多本土便利店品牌也會(huì)選擇售賣飯團(tuán)和關(guān)東煮這些具有極強(qiáng)日本特色的食物。
7-ELEVEn的核心并不是貨架上能夠看到的商品，或者店鋪里能夠感受到的服務(wù)，而是源于其背后強(qiáng)大的中后臺(tái)的能力。
7-ELEVEn的成功秘訣
7-ELEVEn鈴木敏文認(rèn)為7-ELEVEn的成功可以用三點(diǎn)概括：
1、始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略
密集選址的優(yōu)勢十分明顯，一方面店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率，另一方面密集的店鋪分布能夠提高一定區(qū)域內(nèi)“7-ELEVEn”的品牌效應(yīng)，加深消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)知度，再者投放一次促銷活動(dòng)的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。
7-ELEVEn的密集選址戰(zhàn)略雖然廣為人知，但是密集選址并不是店鋪簡單的增多。7-ELEVEn在日本截至2018年11月共有20700家店鋪，占其全球店鋪總數(shù)的近三分之一，然而7-ELEVEn并沒有進(jìn)駐日本的沖繩。在最初展店的時(shí)候，鈴木敏文甚至表示店鋪的選址“決不能踏出江東區(qū)一步”。
供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)沒有成功完成銜接之前，7-ELEVEn絕不會(huì)盲目開店。鈴木敏文指出即使當(dāng)?shù)厝丝谠黾�、街市上形成了繁華的商圈，只要專屬的生產(chǎn)工廠沒有竣工，就無法保證便利店能夠持續(xù)為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品。
2、具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系
這一點(diǎn)最為重要，也常常容易被后學(xué)者所忽視。7-Eleven的母公司伊藤洋華堂是一個(gè)具有大型綜合超市、超級(jí)市場、百貨店等多種業(yè)態(tài)大型零售巨頭，而鈴木敏文作為伊藤洋華堂的高級(jí)董事也擁有數(shù)年零售流通業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而當(dāng)時(shí)所借鑒的美國南方公司亦具有成熟的便利店運(yùn)營體系。
7-ELEVEn從誕生之初便不是一個(gè)從零開始的項(xiàng)目，其背后是一家成熟的大型零售公司對(duì)一個(gè)業(yè)已存在的經(jīng)營模式的本土化改造。其中最為典型就是7-ELEVEn能夠在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)集約化的供應(yīng)鏈管理和規(guī)模化的生產(chǎn)。
7-ELEVEn第一家店鋪于1974年開業(yè)，1976年9月開始對(duì)供應(yīng)商采取集約化管理，實(shí)行共同配送。日本運(yùn)輸省對(duì)于共同配送的定義為：指在城市里，為了使物流合理化，在幾個(gè)有定期運(yùn)貨需求的貨主的合作下，由一個(gè)卡車運(yùn)輸者，使用一個(gè)運(yùn)輸系統(tǒng)的配送。共同配送可以在產(chǎn)品流通中利用各個(gè)配送企業(yè)的資源、設(shè)備及地理?xiàng)l件優(yōu)勢，減少運(yùn)輸費(fèi)用，降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)物流環(huán)節(jié)的“增值效益”。成功統(tǒng)籌非自建的生產(chǎn)商和配送商，足以顯示出7-ELEVEn深厚的零售業(yè)積累與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。
1979年7-ELEVEn與和日本食品等廠商在1979年成立的NDF（日本鮮食聯(lián)合會(huì)），NDF的成員企業(yè)只能為7-ELEVEn制造產(chǎn)品。這樣7-ELEVEn不僅能夠聯(lián)合多家廠商共同研發(fā)產(chǎn)品，也能夠較好地在原材料購買和品質(zhì)管理上執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)壟斷了生產(chǎn)制造技術(shù)。7-ELEVEn的自營鮮食成為其制勝法寶，美味的飯團(tuán)和熱騰騰的關(guān)東煮只是漂亮的表象，背后是大規(guī)模的工業(yè)集約化帶來的強(qiáng)勁的供應(yīng)能力。
3、注重與員工的直接溝通
作為一個(gè)以加盟為主的連鎖零售商，7-ELEVEn保持了店鋪的一致性和較高的單店收入，這源于7-ELEVEn較高的準(zhǔn)入門檻和后期相對(duì)完善的培訓(xùn)。
中國的7-ELEVEn加盟基本上分為兩種加盟方式，特許加盟與委托加盟。我們以北京天津地區(qū)為例，A型加盟為特許加盟，店鋪為加盟主自有，需要自有資金80萬作為擔(dān)保；D型加盟為委托加盟，店鋪為7-ELEVEn所有，需要加盟主與輔助人共有自有資金65萬作為擔(dān)保。滿足的條件的加盟主仍需要在加盟前進(jìn)行面試和一系列復(fù)雜的培訓(xùn)。
下圖展示了北京天津地區(qū)的7-ELEVEn加盟流程，加盟主需要經(jīng)過資質(zhì)審查，2~3次面試，和復(fù)雜的培訓(xùn)流程。
較高的準(zhǔn)入門檻和復(fù)雜培訓(xùn)一定程度上使得具備7-ELEVEn加盟資格的店鋪本身就相對(duì)優(yōu)質(zhì)，而店鋪督導(dǎo)與總部密集的溝通則保證了各個(gè)店鋪能夠充分貫徹總部的運(yùn)營方法與商業(yè)模式。然而這種使加盟主承擔(dān)較高成本的方式雖然保證了店鋪質(zhì)量，也為7-ELEVEn的發(fā)展帶來隱憂。
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