開店慢，日銷高
如何定義7-ELEVEn中國？
1992年，香港怡和集團(tuán)旗下的牛奶國際有限公司獲得了美國南方公司的授權(quán)，在深圳開設(shè)了首家7-ELEVEn便利店。隨后2004年7-ELEVEn進(jìn)入北京地區(qū)由7-ELEVEn總公司與北京王府井股份有限公司以及中國糖業(yè)酒類集團(tuán)共同運(yùn)營，2009年由臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)引入上海地區(qū)。
根據(jù)官網(wǎng)信息，截至2018年9月7-ELEVEn在中國市場(chǎng)共有2783家店鋪，占中國便利店市場(chǎng)門店數(shù)的3.2%，在開店數(shù)量上不敵中國本土連鎖品牌。
以北京地區(qū)為例，截至2018年8月7-ELEVEn在北京地區(qū)共有店鋪251家，此時(shí)距7-ELEVEn進(jìn)入北京市場(chǎng)已有14年，而7-ELEVEn在日本本土僅用7年時(shí)間店鋪就已突破千家。從開店數(shù)量上來看7-ELEVEn在中國確實(shí)發(fā)展相對(duì)緩慢。
日本7-ELEVEn集團(tuán)執(zhí)行董事，柒一拾壹(中國)投資有限公司董事長(zhǎng)內(nèi)田慎治在2018年5月的一次專訪中提到，北京的7-ELEVEn平均日銷售額是2.4萬元，7-ELEVEn所追求的一定是開出高銷售額店鋪，而不是大量類似小賣部的低銷售額店鋪。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，目前我國便利店日均銷售額為4936元人民幣。而根據(jù)7-ELEVEn2017年財(cái)報(bào)其全球67167家加盟店總體銷售收入為45759.37百萬円，平均單店日銷1.16萬元人民幣，亦遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我國的平均水平。
緩慢的開店速度與較高的日均銷售額讓人很難簡(jiǎn)單的去評(píng)判7-ELEVEn在中國的運(yùn)營狀況，但是目前店鋪密集程度顯然已經(jīng)脫離了7-ELEVEn始終貫徹密集型選址的理念，既沒有形成店鋪相連的品牌效應(yīng)，也難以用規(guī)�；档蜕a(chǎn)成本。而7-ELEVEn引以為傲的產(chǎn)品研發(fā)在中國市場(chǎng)也并沒有顯示出其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，研發(fā)體系也依賴其日本總部，自有品類仍以日式食品為主打。
我們可以看出7-ELEVEn在中國的運(yùn)營策略與其在臺(tái)灣與日本的策略有著較大差異，不再貫徹密集型的選址策略，而轉(zhuǎn)為精細(xì)化的單店運(yùn)營。依托強(qiáng)大的品牌效應(yīng)和嚴(yán)苛的加盟選拔，將店鋪建立在人流量與人居量都較大的選址點(diǎn)上，以超高的單店日銷覆蓋較高的租金成本和物流成本。
且不論7-ELEVEn在中國是否成功，可是沒有堅(jiān)守運(yùn)營秘訣的7-ELEVEn還是那個(gè)便利店之王嗎？中國的7-ELEVEn更像繁華商圈里一個(gè)抽象的符號(hào)，散發(fā)出工業(yè)文明的微光，為城市里的白領(lǐng)階層增添一個(gè)精致的消費(fèi)選擇。這也注定了在中國未來的便利店圖景中，7-ELEVEn難以站在舞臺(tái)的中央。
天時(shí)地利人和
7-ELEVEn中國難以再造神話
7-ELEVEn難以在中國市場(chǎng)再造日本與臺(tái)灣市場(chǎng)的奇跡，不得不說是缺乏了天時(shí)地利人和。
從天時(shí)來講，7-ELEVEn在超市繁榮，小型業(yè)態(tài)凋敝，便利性需求沒有得到充分滿足的時(shí)期，在日本實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，激活日本既有的小型業(yè)態(tài)，充分滿足居民的便利性消費(fèi)需求。
而反觀7-ELEVEn正式進(jìn)入中國的時(shí)期，為2001年，2004年和2009年，我國各業(yè)態(tài)均快速發(fā)展，相對(duì)均衡，隨后我國進(jìn)入電商高速發(fā)展時(shí)期并緊隨其后開展了新零售變革。以消費(fèi)者為中心，提供便利的零售服務(wù)基本成為整個(gè)行業(yè)的風(fēng)向，本土零售出現(xiàn)新物種大爆發(fā)，新零售，生鮮零售，無人零售紛紛亮相，以期為消費(fèi)者提供更加便捷的服務(wù)。便利店行業(yè)本身的存在空間相對(duì)被壓縮，業(yè)態(tài)出現(xiàn)與其他業(yè)態(tài)及到家服務(wù)融合的趨勢(shì)。
而從地利來講，7-ELEVEn總公司在進(jìn)入中國時(shí)選擇北京市場(chǎng)作為發(fā)展的第一站，誠然北京與日本本土在緯度上相對(duì)相似，也是人均消費(fèi)水平較高的大都市。但是北京的城市被環(huán)線分割，居民區(qū)與商區(qū)分離且居民區(qū)相對(duì)獨(dú)立封閉，這給便利店的選址造成較大困難，很難覆蓋足夠區(qū)間的居民。
日本分散的一戶建住宅和公寓住宅能夠更好地發(fā)揮商圈臨街便利店的效能，因此中國的7-ELEVEn也多數(shù)選址于商圈和臨街的位置。對(duì)于封閉且密集的中國社區(qū)來說，社區(qū)內(nèi)的社區(qū)零售則應(yīng)是更好的解決方案。
開頭我們講到，7-ELEVEn的第一家店鋪就是加盟店鋪，那么為什么日本的小店店主會(huì)在一個(gè)公司尚未有一個(gè)盈利模板的時(shí)候邁出如此冒險(xiǎn)的一步？
7-ELEVEn第一位加盟者是一位23歲的經(jīng)營酒坊的小店店主，他因?yàn)閱矢覆坏靡阎袛啻髮W(xué)學(xué)業(yè)繼承家里的酒坊。酒坊的盈利空間十分有限，作為家中頂梁柱的他希望從小店中獲得更多收入，因此他接受了7-ELEVEn的店鋪改造，并接受了便利店運(yùn)營知識(shí)和技能的培訓(xùn)。同時(shí)7-ELEVEn向他承諾，如果三年后經(jīng)營失敗會(huì)將店鋪恢復(fù)原樣，完璧歸趙。無論中后臺(tái)能力如何強(qiáng)勁，小型業(yè)態(tài)底層經(jīng)營者的經(jīng)營選擇與意愿改變?nèi)耘f決定著這個(gè)中臺(tái)最終能夠發(fā)揮的效能。
對(duì)于中國的小型業(yè)態(tài)底層經(jīng)營者來說，他們具有連接網(wǎng)絡(luò)，連接到家服務(wù)平臺(tái)等多種接入成本較低，營業(yè)額提升更加顯性的渠道去進(jìn)行改變。一塊成本高昂的日系招牌和它背后系統(tǒng)，未必會(huì)成為店主的們第一選擇。
在目前中國的零售市場(chǎng)，實(shí)體零售與線上零售交織，不同層次的零售業(yè)態(tài)的定位更加模糊，給消費(fèi)者提供便利性這項(xiàng)任務(wù)不再是便利店獨(dú)有。盡管小型便利性業(yè)態(tài)在整個(gè)消費(fèi)體系中仍是不可或缺的補(bǔ)充，但是對(duì)于7-ELEVEn的后來者們來說，在中國市場(chǎng)亦步亦趨成為第二個(gè)7-ELEVEn已然是個(gè)并不誘人的策略。
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