當(dāng)老鄉(xiāng)雞手握2億人民幣，創(chuàng)始人束從軒一句“有一些問題不是說錢就能完全解決的，我們的內(nèi)功還沒有練好，現(xiàn)在出去不是時(shí)候，還有點(diǎn)早。”聽完這句話，不知道上市6年又退市的鄉(xiāng)村基作何感想。這個(gè)曾經(jīng)盛極一時(shí)的“雞品牌”被譽(yù)為中國的麥當(dāng)勞與肯德基，如今雖依然強(qiáng)勢但卻沒了往日的輝煌。
在國內(nèi)的餐飲業(yè)，尤其是以雞肉為主的快餐市場，從來不乏冉冉升起的新星。當(dāng)這些品牌閃閃耀眼之時(shí)，圈里人會(huì)下意識的猜測：它們會(huì)不會(huì)成為中國版的麥當(dāng)勞和肯德基？答案不得而知。
當(dāng)下主流客群（80/90后）的生活節(jié)奏越來越快，生活方式變成了二人化或是二加一狀態(tài)。與父輩下班去菜場買菜、回家做飯的生活習(xí)慣不同，他們更愿意在干凈整潔的飯店、吃頓品質(zhì)有保證的快餐解決飽腹問題，正因?yàn)槿绱�，目前快餐市場也越來越�?qiáng)調(diào)品牌和口味的標(biāo)準(zhǔn)化。
其實(shí)有一個(gè)問題很值得思考和對自己發(fā)問，中式快餐的品牌與標(biāo)準(zhǔn)化相比于麥當(dāng)勞、肯德基到底有沒有優(yōu)勢呢？
中式快餐與麥肯對比優(yōu)劣勢均很明顯，標(biāo)準(zhǔn)化的平衡點(diǎn)是關(guān)鍵
大家都知道，品牌是根植于消費(fèi)者心中的記憶印象，是有生命的形象烙印，需要企業(yè)小心呵護(hù)和不斷培育。麥當(dāng)勞和肯德基品牌的成功經(jīng)營不是一蹴而就，而是經(jīng)過大半個(gè)世紀(jì)、幾代人的辛勤努力才成功建立起來。因此，中式快餐企業(yè)的壯大發(fā)展道路將是一個(gè)始終伴隨著品牌經(jīng)營的管理過程，企業(yè)必須把它作為自己的核心工程從細(xì)微之處抓起。這樣才能在餐品與服務(wù)協(xié)同共進(jìn)的基礎(chǔ)上，將品牌理念很好的體現(xiàn)在服務(wù)細(xì)節(jié)中。
在標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營方面，不得不承認(rèn)，中式快餐相比麥當(dāng)勞和肯德基差的不是一點(diǎn)半點(diǎn)，之所以強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，原因在于消費(fèi)者可以在所有地區(qū)享受一樣的餐品品質(zhì)。比如上海的快餐品牌“吉祥餛飩”，從開店之初就借鑒國外快餐業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營的先進(jìn)理念，從餡、皮、湯三個(gè)方面入手制定標(biāo)準(zhǔn)，無論何時(shí)、何店都嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)操作，從而保證了用餐體驗(yàn)的一貫性、長期性、穩(wěn)定性。因此，吉祥餛飩贏礙顧客好評、獲得市場認(rèn)可，發(fā)展規(guī)模也越來越大，現(xiàn)在近2000家門店幾乎遍布全國各地。
在記者看來，中式快餐在營養(yǎng)方面相對于麥當(dāng)勞和肯德基來說，是比較占優(yōu)勢的。
麥當(dāng)勞和肯德基的油炸食品已經(jīng)被詬病很久，但中式快餐向來講究餐品對身體健康的重要性，加上國人對傳統(tǒng)飲食有著濃厚的感情，因而采用傳統(tǒng)的烹飪方法，保持食材的原汁原味與膳食均衡。
在人均消費(fèi)水平上，中式快餐相比麥當(dāng)勞和肯德基而言，可以說存在明顯的價(jià)格優(yōu)勢。吃過沙縣小吃、黃燜雞米飯的人都知道一餐的客單價(jià)比麥當(dāng)勞和肯德基低了不少，可中式快餐也有為人所詬病的地方，比如廚房臟、不容易制作、口味不一、不衛(wèi)生等等。
但中式快餐這些劣勢在肯德基和麥當(dāng)勞卻不存在，因?yàn)辂湲?dāng)勞和肯德基制定了嚴(yán)格的餐品制作標(biāo)準(zhǔn)，這是中式快餐應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的地方。畢竟，只有依托標(biāo)準(zhǔn)化的餐品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能把中式快餐做大、做強(qiáng)，這已是一個(gè)不爭的事實(shí)。
可不得不承認(rèn)，快餐是以炒、炸、熘、燉、焗、蒸等手法進(jìn)行制作，要把操作程序進(jìn)行改良以實(shí)現(xiàn)餐品標(biāo)準(zhǔn)化，困難可想而知�？梢茉诓推分谱魃险业綐�(biāo)準(zhǔn)化的平衡點(diǎn)，發(fā)展?jié)摿t非常大，麥當(dāng)勞和肯德基正是在這方面為顧客提供了快速的餐飲服務(wù)，加之還有舒適整潔的環(huán)境，從而贏得了消費(fèi)者的喜愛。
因此，避免與麥當(dāng)勞和肯德基正面過招，達(dá)到餐品制作標(biāo)準(zhǔn)化后，再搶占市場是中式快餐取得成功的關(guān)鍵。最重要的是，以顧客為中心、以市場需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力，與各企業(yè)緊密合作，建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，達(dá)到共贏局面。其次，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送既是連鎖經(jīng)營規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，也是發(fā)揮連鎖經(jīng)營規(guī)�；瘍�(yōu)勢的基本保證。
中式快餐連鎖經(jīng)營要想持續(xù)的發(fā)展下去，就更應(yīng)該建立科學(xué)、規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的采購和銷售供應(yīng)鏈管理模式。同時(shí)，餐品標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營應(yīng)利用整套的信息系統(tǒng)整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈，集中精力打造外部供應(yīng)鏈，共同為最終顧客價(jià)值的創(chuàng)造做出努力。
鄉(xiāng)村基從風(fēng)光上市到退市，這期間的沉浮給我們哪些啟示？
顯而易見，中式快餐的成敗關(guān)鍵就在于是否實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)逐漸成熟、品牌形象趨于穩(wěn)定時(shí)，就可以學(xué)習(xí)肯德基、麥當(dāng)勞采用基于區(qū)域的本土化策略。
2010年就上市的鄉(xiāng)村基，采用的也是標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，為什么6年后會(huì)選擇退市？或許，在一些公開資料里面，我們會(huì)得到一個(gè)答案。
鄉(xiāng)村基有關(guān)負(fù)責(zé)人曾說：“企業(yè)上市后基本都會(huì)遭遇一個(gè)魔咒，幾乎所有的上市公司頭一年拿到錢后，都是高歌猛進(jìn)，這背離了行業(yè)及自身發(fā)展正常的節(jié)奏。”
在2011年時(shí)，鄉(xiāng)村基的戰(zhàn)略是門店數(shù)量要達(dá)到急速增長。就在鄉(xiāng)村基實(shí)現(xiàn)了70家門店的增長后，隨之而來的弊端也漸漸凸顯。為了擴(kuò)張，鄉(xiāng)村基將業(yè)務(wù)線直接從西南拉到北京、上海，而管理能力、盈利能力都沒能跟上擴(kuò)張速度，再加上在快餐行業(yè)里的新開門店有9到12個(gè)月的爬坡期，在此期間的虧損不可避免。與此同時(shí)，餐品的口味也使顧客失去消費(fèi)的意愿。
可以想象到，企業(yè)上市后，手里是不缺錢了，可要對投資人負(fù)責(zé)。一番“拔苗助長”后，追求利潤最大化的同時(shí)，犧牲服務(wù)和品質(zhì)就成為順理成章的事兒。比如，在最初經(jīng)營時(shí)期，餐廳經(jīng)營者還有可能為選購最新鮮的食材親力親為，但在企業(yè)上市之后，因?yàn)橐?guī)�；a(chǎn)的需要，某些肉類等食材直接從凍庫中大規(guī)模調(diào)用。試想，這樣的餐品怎能不被消費(fèi)者所遺棄呢？
可以說，是上市的光環(huán)將鄉(xiāng)村基拉入了低谷。盡管后期，鄉(xiāng)村基啟動(dòng)了穩(wěn)健均衡成長戰(zhàn)略，利用細(xì)致預(yù)算體系改善成本失控的局面。但亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。
從鄉(xiāng)村基上市6年到退市的曲線變化，我們可以很清楚的看到三點(diǎn)：
1)、上市目的混亂，只為籠罩在“光環(huán)”里面？
上市確實(shí)給鄉(xiāng)村基帶來了巨大的品牌效應(yīng)，可并沒有帶來直接的業(yè)績提升。各地區(qū)遍地開花的門店，也只能用失敗來總結(jié)。凡是懂點(diǎn)資本的餐飲老板都知道上市意味著可以在二級市場進(jìn)行大量融資，但鄉(xiāng)村基在這方面的收獲不多。作為一家中規(guī)中矩的中式快餐品牌，其實(shí)在國外的資本市場很難吸引投資人。甚至，還會(huì)有被一些結(jié)構(gòu)做空的風(fēng)險(xiǎn)。
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