4.2 衰的教訓(xùn)：三大因素導(dǎo)致李寧連續(xù)虧損，被安踏超過
行業(yè)規(guī)模增速下降：經(jīng)過了2008年的奧運(yùn)熱，運(yùn)動鞋服行業(yè)規(guī)模增長速度自2011開始下滑，2013年行業(yè)規(guī)模減小。
安踏市場占有率超過李寧，國外運(yùn)動品牌市場占有率超過國內(nèi)：2011年，李寧的市占率被安踏超過并自此位居其后，同時國外運(yùn)動品牌的市場占有率自2011年以后開始遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)品牌。
李寧庫存積壓，渠道收縮：2011年~2014年，李寧店鋪經(jīng)銷渠道庫存積壓，導(dǎo)致過季商品占比變高，經(jīng)銷商只能加大折扣力度，導(dǎo)致業(yè)績下滑，經(jīng)銷商盈利能力下降，經(jīng)銷渠道個數(shù)由8255個降低到了5626個。同時頻繁的打折將李寧拉入了低端品牌的境地，影響了品牌形象。李寧及國內(nèi)其他運(yùn)動品牌庫存大面積積壓的原因：
�。�1）粗放的經(jīng)銷渠道的弊端凸顯：2010年以前，國內(nèi)體育用品公司大多仿照耐克和阿迪達(dá)斯采用“輕資產(chǎn)”運(yùn)營模式，將生產(chǎn)和銷售外包，自身專注于設(shè)計研發(fā)和市場推廣，以擴(kuò)張分銷渠道為增長方式。李寧長期以來采取“直營門店+加盟門店”的模式，并加速擴(kuò)張經(jīng)銷渠道，2010年經(jīng)銷渠道就從2004年的2526個提升到了7333個，而直營渠道個數(shù)卻只從351個提升到了582個。
這種方式在缺乏對供應(yīng)鏈及零售端有效管理的情況下，以分銷商為主導(dǎo)容易導(dǎo)致品牌與顧客缺少交流，對市場變化難以快速反應(yīng)。
�。�2）經(jīng)銷門店缺乏管理、零售能力低：國內(nèi)運(yùn)動品牌為求擴(kuò)張采取大力壓貨的方式，銷售方式只是將產(chǎn)品批發(fā)到經(jīng)銷商手上，而很少關(guān)注從經(jīng)銷商到消費(fèi)者的層面，李寧的經(jīng)銷店鋪形象陳舊，銷售水平低，門店形象及零售能力缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和引導(dǎo)，導(dǎo)致在行業(yè)規(guī)模增速下降或者消費(fèi)者傾向轉(zhuǎn)變的時候缺乏競爭力。
�。�3）運(yùn)動品牌對于市場的過度預(yù)判：2008年的迅猛增長讓國產(chǎn)運(yùn)動品牌對市場需求過度預(yù)判增加了過多庫存。
國外品牌為何超過國內(nèi)：
1．國內(nèi)運(yùn)動品牌營銷力度大、設(shè)計研發(fā)投入少，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重：2011年，國內(nèi)6大品牌投入廣告的費(fèi)用高達(dá)49.77億元，但投入到研發(fā)的費(fèi)用卻僅有9億元，遠(yuǎn)低于營銷費(fèi)用，而阿迪達(dá)斯和耐克已經(jīng)有幾十年的研發(fā)歷史和渠道經(jīng)驗(yàn)，科技性和品牌口碑更受消費(fèi)者信任；
2．價格戰(zhàn)消耗品牌形象：國內(nèi)品牌采取價格戰(zhàn)，頻繁打折，影響了品牌形象，難以擺脫“便宜但品質(zhì)低”的固有印象，為清理庫存大幅打折甚至將品牌定位帶入低端行列；
3．國內(nèi)運(yùn)動品牌定位三四線城市，國外品牌定位一二線城市，從一二線向下滲透易，從三四線向上遷移難：這一點(diǎn)在經(jīng)歷品牌重塑的李寧身上體現(xiàn)得尤為明顯，國產(chǎn)運(yùn)動品牌在沒有設(shè)計研發(fā)能力、沒有好產(chǎn)品的情況下強(qiáng)行拔高的定位轉(zhuǎn)型之路行不通。
品牌重塑戰(zhàn)略：2010年，李寧將LOGO變?yōu)橐?ldquo;李寧交叉動作”為原型的更加靈動的新LOGO；將自2002起用的口號“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”；將消費(fèi)人群定位為“90后”，品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，大幅提高產(chǎn)品價格，意圖進(jìn)軍高端市場；推出一系列以“90后李寧”為主題的廣告，并將這一主題滲透到了銷售渠道中。
李寧品牌重塑原因：
1．原來受李寧個人形象吸引、見證李寧輝煌的消費(fèi)者消費(fèi)能力隨著年齡的增長逐漸減弱，品牌亟需吸引新生代客戶群；
2．經(jīng)過了2008年的蓬勃增長，李寧的野心走向了國際化，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)李寧需要提升品牌定位和價格。
定位偏差，品牌重塑戰(zhàn)略未能達(dá)到預(yù)期效果：李寧的主要消費(fèi)者群體為見證了李寧輝煌的“70后”“80后”，對廣為人知的口號“一切皆有可能”和初始Logo的擯棄，以及鋪天蓋地的“90后李寧”的廣告直接拋棄了“80后”“70后”的忠實(shí)客戶，同時由于“90后”群體并不了解李寧和李寧這個品牌的故事，生硬的品牌轉(zhuǎn)型并沒有吸引到“90后”客戶群；
大幅度提價又拋棄了原來有利的二三線定位和高性價比優(yōu)勢，在價格上直接與阿迪達(dá)斯、耐克爭鋒，產(chǎn)品的質(zhì)量和口碑卻無法與這些國際品牌相比，導(dǎo)致消費(fèi)者大量流失，強(qiáng)行拔高定位的李寧并沒有因此走向“國際化”，卻使品牌定位陷入了尷尬的境地，為之后的“滑鐵盧”埋下了伏筆。
安踏何以趕超李寧：
1．安踏渠道結(jié)構(gòu)更加扁平化：李寧的經(jīng)銷商由大區(qū)分區(qū)向下延伸，而安踏由分公司的銷售營運(yùn)部統(tǒng)一控制，同時安踏對于重要的加盟店會選擇入股，有的甚至能達(dá)到51%的入股水平，因此安踏對加盟商和經(jīng)銷商的控制力較其他國產(chǎn)運(yùn)動品牌更強(qiáng)，對市場的反應(yīng)速度更快，零售能力更強(qiáng)，2014年李寧的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為108天、71天，而安踏分別為57天、35天；
2．安踏轉(zhuǎn)型迅速：安踏率先完成由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉(zhuǎn)型，采取全價值鏈管理模式。安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠對于安踏的轉(zhuǎn)型總結(jié)了以下四點(diǎn)：
一是信息化，通過ERP系統(tǒng)、SAP軟件，實(shí)現(xiàn)全國大部分安踏專賣店的信息統(tǒng)一；
二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨；
三是把零售標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到全國每一家店；
四是回歸創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，帶著高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問題。
3．安踏品牌定位相對清晰：安踏自有品牌一直以來保持大眾化定位，2009年通過收購Fila進(jìn)軍了中高端市場。而李寧品牌定位卻一直搖擺，尤其是2010年品牌的轉(zhuǎn)型，嚴(yán)重影響了李寧的品牌形象，迷惑了消費(fèi)者對品牌風(fēng)格的認(rèn)識。
李寧的應(yīng)對：
1．優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)：CEO金珍君為了避免對經(jīng)銷渠道的過度依賴，加強(qiáng)李寧對市場的感知能力，直接接觸消費(fèi)者，而采取了強(qiáng)化直營渠道的策略。直營店的數(shù)量從2012年的631個提升到了2014年的1202個，累計增加了571個，累計增長率為90%；
2．李寧品牌重新定位中低端，專注五大核心業(yè)務(wù)：李寧重新將品牌定位調(diào)整到以高性價比為優(yōu)勢的中端市場，并在中端市場占有超過30%的市場份額。同時，將主要精力集中到五大業(yè)務(wù)上，提升李寧專業(yè)化形象；
3．新建快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)模式：為了提高零售能力和庫存管理效率，李寧采取了創(chuàng)新的供貨模式并建立了快速反應(yīng)的零售業(yè)務(wù)平臺，李寧優(yōu)化了訂貨、補(bǔ)貨和存貨調(diào)配系統(tǒng)，并根據(jù)每天零售店的銷售情況預(yù)測需求，合理調(diào)配存貨，并調(diào)整供應(yīng)鏈的產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)向和產(chǎn)量。
李寧有所好轉(zhuǎn)但仍然虧損：2012年~2014年，李寧的庫存金額分別下降了17%，15%，5%，庫存結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，新品銷售額和占總銷售比提升，售罄率和零售同比也隨之提升，銷售情況逐漸好轉(zhuǎn)，但依然沒有擺脫虧損的狀態(tài)。李寧仍然需要改變。
共4頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] 下一頁
李寧多品牌之路的二次探索能否成功？
安踏、李寧、361度、特步四大運(yùn)動品牌上半年?duì)I收凈利雙增
李寧、安踏、361度等國產(chǎn)運(yùn)動品牌紛紛變潮 銷量也大漲？
兒童泳衣抽檢超八成不合格 李寧迪士尼迪卡儂等上榜
李寧、安踏中期成績均靚麗 二者股價表現(xiàn)各異
搜索更多: 李寧
