國金的Costa倒閉了，為什么？
先講一個國金Costa咖啡倒閉的故事。以前，上海國金中心樓下有一家Costa咖啡館。因為附近有許多基金公司，這家咖啡店是我們證券行業(yè)喜歡聚會的地方。但突然有一天這個咖啡店倒閉了，有一個叫做“拉里雷”的才子就就寫了一篇文章分析它倒閉的原因：2015年牛市的時候大家都特別喜歡去這家店，但是到了2015年下半年股災的時候，經常有些人就說咖啡我就不點了。經常是三四個人一桌，買方點一杯咖啡，其他賣方就喝白水，然后里面一坐就是三個小時。
你想四個人只點一杯咖啡，坐三個小時，這家咖啡店不倒閉才怪。
為什么Costa倒閉了，但是星巴克能成為全世界最牛的咖啡店？
我想引出我對連鎖行業(yè)一個核心的觀點。第一，賣時間段。有很多飯店，經常禮拜五、禮拜六人頭爆滿，但是最后還是倒閉了。這就是因為他的時間段是不充分和有效的。作為一家連鎖店，核心就是它的時間段是滿的。
假設我作為咖啡店、餐館、奶茶鋪等連鎖店的老板，最好的模式就是每天早上七點開門到晚上十點關門，每時每刻都有人來，時間段都是飽滿的，這是一個非常核心的地方。有些餐廳我們去吃的時候，會發(fā)現(xiàn)這時段人很多，因為它可能只有周末的時間是爆滿的。
比如說有的餐館，周五的晚上通常人都很多，但是周五的中午、周四的晚上都是沒有什么人的。所以它的時間段的飽和度是非常低的，這種公司不倒閉才怪。大家會有一種錯誤的幻覺，每家飯店的人都很多，那是因為我們去吃飯的時候，就是大部分人去吃飯的時候，是高峰時間，很多餐廳高峰時間是滿的，但高峰一過就不行。
包括我們觀察到一些辦公樓，比如說金茂、環(huán)球，中午去吃飯的人都很多，但是晚上大家都加班，餐廳的生意也很差。所以核心就是：時間段要滿。
第二，坪效要高。就是要以最小的面積獲得最高的收入。我們再用下Costa的例子，那家咖啡店其實挺大的，里面有很多位置能坐，經常是大家買一杯咖啡，也不帶走就在里面坐著。所以表面上這家咖啡店里坐了二十個人，但這一小時買單的也就二十人，但它空間很大，坪效就很差。相反，星巴克的坪效就極高。大家一般是拿了星巴克就走，它的收益是不斷滾動的，這個非常關鍵。也就是餐飲上的翻臺率，有的餐廳一晚只能翻一次，有些可以翻很多次，包括最近上市的海底撈，它的翻臺率就很高。
還有在香港上市的小火鍋呷哺呷哺，它任何時候去，都能吃，翻臺率極高。還有一些現(xiàn)象級的店，像喜茶、奈雪、樂樂茶，都屬于現(xiàn)象級的產品，它的坪效都很高，和大家說一個數字，這些奶茶店，當然奈雪和樂樂茶是奶茶＋面包，它一家店一個月的營收基本在一百五十到兩百萬人民幣，非常好。
也就是說，一家店一年收入好的話是三千萬人民幣。這是個非常驚人的數字，面積不需要特別大。當然這是比較成功的一些公司。如果有人問我這三家店誰更好一些，我可能會覺得是奈雪和樂樂茶，因為它是奶茶＋面包，比喜茶要好。因為當量是滿的，坪效足夠高的時候，另外一個就是客單價。一杯奶茶的客單價是很低的，25塊，但一個奶茶＋一兩個面包可能就是五六十塊，客單價足夠高。這種奶茶＋面包的商業(yè)模式，最終它的營收會更高。
星巴克為什么是好生意？
下面講講星巴克，咖啡從理論上說是好生意。
第一，它足夠上癮。
第二，它這個消費品的頻次足夠高。但全世界咖啡店能開下來的非常少。以前上海也有很多咖啡店，像貓屎咖啡之類的，現(xiàn)在基本上開不下去了。韓國也有很多咖啡店，有個大的咖啡店叫mango six，這個公司的創(chuàng)始人在前幾年自殺了，實在是壓力太大，開不下去。
全世界只有星巴克，它的市值非常高，最近有些調整，但一度是接近麥當勞的。為什么它能成功？它的核心就是品牌，它開創(chuàng)了一個叫third space。
以前去喝咖啡，最早在八十年代的美國，大家是去dunkin donuts (甜甜圈連鎖店)或者麥當勞去買咖啡，買一個1塊錢的咖啡就走，當時咖啡定價是不高的。但星巴克開創(chuàng)了第三空間的概念，家是第一空間，辦公室是第二空間，第三個就是星巴克的咖啡屋。你可以在里面聽音樂，約人見面，它的咖啡店給人的感覺就是很cozy。它最早開創(chuàng)了咖啡店是非常舒服的概念，所以它品牌的定價也非常高。還有移動支付，它曾經開的移動支付，是全美所有移動支付消費的90%。還有星享卡，帶來的就是customer loyalty，用戶忠誠度是非常重要的。
最后一點就是，連鎖領域一定是高頻比低頻好。你能夠每天去消費的地方，作為一個連鎖的模式，主要是餐飲，它一定是空間更大的。海底撈，火鍋本質上很難足夠高頻，你不可能每天去吃嘛，但它現(xiàn)在整個開店數量還比較大，它的店足夠高頻，粘性也足夠強。所以大家一定要去找高頻，你能重復去消費的東西。
什么促成了星巴克十倍股之路？
第二，講星巴克的十倍股之路。08年到16年，星巴克漲了十倍，其實在07、08年的時候，星巴克做的很差，同店大概下滑了8%。因為在整個2000年的時候，星巴克擴張得太快了。星巴克是一個有逼格的品牌，但它不能開太多了，會讓大家覺得這個開始低段化了，數量開太多了。
所以它的創(chuàng)始人舒瓦茨08年開始回歸，在美國關了三百家店，調整產品線，收縮sku，開始恢復逼格，只有逼格高了才能賣得貴。第二個很重要的是用戶數據，星巴克在08、09年的時候就設置了首席數字官CDO的角色。
大家會發(fā)現(xiàn)，消費品會有很強的個性化消費的屬性，它需要更加的精準。以前我們去星巴克，它會發(fā)優(yōu)惠券，比如說這里是美式、下面是拿鐵、再下面是星冰樂，撕下來可能會3.5美金的咖啡便宜1塊。但是消費品，特別是喝咖啡有很強的用戶粘性，我自己是個重度的咖啡愛好者，基本只喝美式，其他是不喝的，只有美式的優(yōu)惠券對我是有用的。所以星巴克設置用戶數字以后，它可以通過推出的My StarBucks Rewards，星享卡計劃，非常精準的把數字化優(yōu)惠券放進卡里。
現(xiàn)在有了用戶數據以后，包括新零售，以前b和c之間是割裂的。
比如說我是創(chuàng)始人，我只知道每家店賣了多少杯拿鐵，星冰樂；但是我不知道是誰買的。但通過數字化的東西，打通了b和c間的割裂，你知道用戶是誰，你通過大數據更了解用戶，這是全球的一個趨勢。這些大數據發(fā)展到最后會變得更個性化。像盒馬，這種超市有很強的社區(qū)輻射的屬性，一般輻射周邊的四五公里，每一個社區(qū)的消費能力是不一樣的。有的樓盤是十萬一平的，居民消費能力肯定更強。有的樓盤是三萬一平的，消費能力就更差。最終通過大數據以后，每一家盒馬店賣的東西都會不一樣，有些消費能力強。
通過大數據，它進口東西就賣的更多；有些消費能力差點，就把性價比高的東西賣的更多一些。所以說這就是數據的重要性。星巴克很早就開始做數據的東西，包括設立首席數字官、推出星享卡、2011年推出移動支付。square，是用硬件的支付，所以它2013年移動支付占全美比重90%。這樣就帶來了用戶粘性提高，精致的產品，還有同店的增長，現(xiàn)在大概7%~8%的增速。
然后海外業(yè)務也不斷擴張，最近中國就有越來越多的星巴克，在一二三線城市。它最近開始去咖啡化，開始做些偏向健康的品牌的方向。
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