“只放一把火”
海納的時代終究落幕了。接下來，阿迪達斯將進入羅思德時間。
▲阿迪達斯現(xiàn)任CEO卡斯帕·羅思德。
從履歷來看，羅思德堪稱“完美先生”。他曾在甲骨文、康柏、HP等多家著名公司擔任管理崗位。在漢高任職期間，其業(yè)績尤為出色。首先，羅思德出售了集團旗下80%的品牌，將資源投入到Persil等頂級品牌。其次，他對成本的控制非常嚴格，將一些重要部門外包。
通過以上舉措，漢高集團的盈利能力大幅提升，同時為羅思德贏得了廣泛贊譽。德國報紙FAZ稱其為“一個超級明星”，財經(jīng)網(wǎng)站finanzen.net則將其譽為“利潤率魔術師”。
資本市場也證實了羅思德的魅力。2016年1月18日，阿迪達斯宣布他將于10月1日正式接任CEO后，其股價應聲上漲5.4%，漢高則下跌3.4%。之后，阿迪達斯的股價更是連創(chuàng)新高，顯示出投資者對羅思德的信心。
“股價自己會說話。”在接受路透社采訪時，分析師Ingo Speich表示“希望羅思德能結束阿迪達斯長期利潤干涸的現(xiàn)狀”。
顯然，羅思德是帶著特殊使命而來。董事會希望他施展雷霆手段，再次演繹執(zhí)掌漢高時的“利潤率魔術”。
與戴著無框眼鏡、溫文爾雅的海納不同，留著絡腮胡的羅思德更像是位精力充沛的實干家。上任不久，他在4周內(nèi)到訪了8個國家，每到一處，都要與公司當?shù)氐墓芾韺右粚σ幻嬲劇?/p>
今年4月下旬，羅思德來到中國。在會見阿迪達斯中國區(qū)管理層后，他首次接受中國媒體的采訪。其實，羅思德對中國并不陌生，在前東家漢高集團任職時，他曾來過中國不下50次。
采訪期間，羅思德3次高度評價中國區(qū)的業(yè)績。首先，他歸因于阿迪達斯能夠不斷推出滿足消費者需求、引起消費者共鳴的產(chǎn)品。其次，他認為，在高嘉禮的帶領下，中國有一支卓越的團隊在推動業(yè)務發(fā)展。
羅思德此行無疑給了高嘉禮一顆定心丸，而穩(wěn)定中國區(qū)的軍心顯然是明智之舉，因為羅思德的當務之急仍是北美市場與阿迪達斯集團整體利潤率的提升，還有高爾夫、冰球等業(yè)務的出售工作。
《財經(jīng)天下》周刊記者問羅思德：“中國有句古話，新官上任三把火，你要放幾把火？”
“我只放一把火，就是讓我的公司成功。”羅思德聽完問題，微微一愣，然后直言相告，“我們有一個很好的（‘立新’）戰(zhàn)略，對我來說不是去改這個戰(zhàn)略，而是很好地去執(zhí)行。作為CEO，沒有必要為了做某些事或說某些話而去做或說。”
不過，羅思德對“立新”戰(zhàn)略并不是絲毫未動。在三大戰(zhàn)略方針的基礎上，阿迪達斯又進一步確定了五大關注重點：企業(yè)文化、數(shù)字化、一個阿迪達斯、北美市場和品牌組合。
“對于我們的‘立新’戰(zhàn)略，有兩條我特別關注：數(shù)字化問題和人才問題。”羅思德說。關于數(shù)字化，他認為關鍵是方便消費者，滿足消費者個人需求。同時，通過與消費者之間的直接互動，了解他們的喜好，使阿迪達斯更好地把握發(fā)展趨勢和潮流。
7月初，本刊記者來到阿迪達斯德國總部，在同幾位高管與普通員工溝通后，對羅思德關注的人才問題有了更為直觀的感受。
Aki Ben-Ezra是阿迪達斯人力資源戰(zhàn)略與多樣化高級總監(jiān)，她告訴《財經(jīng)天下》周刊，羅思德非常強調(diào)人力資源與人才的戰(zhàn)略性。
第一是領導力。目前，阿迪達斯集團成立了兩支高管團隊：CLG-Core Leadership Group（核心領導團隊）與ELG-Extended Leadership Group（擴大的領導團隊）。CLG成立于去年12月，有18人。ELG有111人，成立于今年3月。
在2016年年報中，羅思德提出高管薪酬要與股價表現(xiàn)關聯(lián)。Aki透露，這個長期計劃針對全球市場，已經(jīng)開始執(zhí)行。其目的是創(chuàng)造公平機制，讓阿迪達斯高管跟公司有更緊密的聯(lián)系，衡量自己在公司的表現(xiàn)，負起更多的責任。
此外，羅思德還非常重視女性領導力�，F(xiàn)在阿迪達斯的女性領導人數(shù)大概是29.9%左右，他希望今年年底女性領導人數(shù)在全球能夠占到32%。Aki說，作為女性，她很受鼓舞。
第二是如何更好地衡量人力資源管理、企業(yè)文化等聽起來很虛的東西。據(jù)Aki介紹，阿迪達斯企業(yè)文化中有個3C原則，即Creativity（創(chuàng)造力），Collaboration（協(xié)作）與Confidence（信心）。
在3C原則的基礎上，3年前人力資源部根據(jù)銷售與品牌部門的需求，推出了Talent Carousel計劃，號召全球各地的員工自薦，每年從中選取20人到總部工作18個月，目前已經(jīng)進行了3批。本刊記者見到了其中的3位中國員工。
去年11月，作為該項目的第二批成員，宋燁從上海來到德國總部。她認為，項目的目的是要跨文化、跨職能地培養(yǎng)人才，注重綜合能力和快速適應新環(huán)境的能力，其實是未來領導力中很重要的構成。
“你在Herzo去問一些領導在這邊工作多久了，兩位數(shù)以上時間的很多。”她舉了一個例子，“但是你問他們有沒有在同一個部門待這么久？沒有。大家基本上都是在不同的業(yè)務部門輪崗。”
同樣來自上海的Adams XU，是第一批參加該計劃的成員。今年10月，他將結束項目。Adams XU告訴記者，公司有個開放的職業(yè)信息平臺，項目結束后可以回國，也可以在總部或其他國家選擇其他職位。
相比前任CEO海納，Adams覺得羅思德更為親民。公司有個企業(yè)內(nèi)網(wǎng)a-LIVE，羅思德在上面很活躍。他經(jīng)常在主頁上發(fā)出邀請，問誰愿意共進早餐。羅思德希望員工能夠通過運動改變生活，并以身作則，每天騎自行車上班，連在雪地里摔倒的照片都會放在主頁上。
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