渠道
康師傅是最先一批提出渠道下沉的快消企業(yè)。它在 2000 年前后就把銷售網(wǎng)絡擴展到了地級市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這為它之后的發(fā)展做好了鋪墊。據(jù)說康師傅能在兩周時間內(nèi)完成新產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)從大城市到各鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店的分銷。
相比之下，統(tǒng)一的觸角沒有那么廣那么密，它基本上只在地級市以上城市做生意。為了和康師傅抗爭，統(tǒng)一分別于 2006 年和 2007 年收購了今麥郎飲品(47.83%)和健力寶的股權(quán)，其實也是看中了二者在低線城市及農(nóng)村市場的渠道和鋪貨能力。
根據(jù)國泰君安 2014 年的一份分析報告，康師傅雖然在產(chǎn)品創(chuàng)新力上不足，但擁有統(tǒng)一無法比肩的強大的渠道體系和渠道管控力。
2012 年~ 2014年，康師傅一直是市場咨詢調(diào)研公司凱度中國品牌足跡報告中的第一名(2015 年它被伊利超越，往后跌了一位)。這說明它的購買頻次和滲透率——渠道能力非常高。統(tǒng)一則一直在它后面，在 4~7 名徘徊。
在 2012 年前后，可能是湯達人和愛夸這兩款高毛利產(chǎn)品的銷售給了統(tǒng)一信心，當年它開始尋求出售今麥郎飲料的股權(quán)，也就是說主動降低了低線城市和農(nóng)村市場的重要性。2016 年 5 月，統(tǒng)一以 12.91 億元正式將今麥郎飲品股權(quán)賣出。這年 9 月，它把健力寶股權(quán)以 9.5 億元價格賣給了中信資產(chǎn)旗下的淳信資本。統(tǒng)一和健力寶集團在品牌定位上一高一低的分歧，被認為是出售的原因之一。
消費者習慣變了，新的渠道越來越重要，尤其是小型零售如便利店和社區(qū)超市，以及電商。根據(jù)尼爾森的數(shù)據(jù)，2015 年連鎖便利店和連鎖個人護理店得益于以更快更便捷的方式滿足顧客需求，分別貢獻了 7% 和 5% 的飲料品類的增長。
統(tǒng)一和康師傅也都越來越重視便利店渠道，尤其是新品的便利店貨架之爭可能比傳統(tǒng)商超更為激烈。統(tǒng)一企業(yè)旗下的統(tǒng)一超商經(jīng)營著上海地區(qū)的 7-Eleven 便利店;它還有山東地區(qū)便利店“統(tǒng)一銀座” 55% 的股份。康師傅的母公司頂新集團占有內(nèi)地全家便利店 50.5% 的股份。
《好奇心日報》記者隨機看了下上海黃浦區(qū)和徐匯區(qū)的全家、羅森和 7-Eleven 的飲料柜，統(tǒng)一和康師傅的飲品在貨架上算是勢均力敵。雖說零售和食品是分開經(jīng)營的業(yè)務，但品牌進入便利店或小型超市都需要交納渠道費用，同集團使得它們在競品面前的鋪貨政策上有一定便利和優(yōu)惠傾斜。全家便利店會稍微傾斜康師傅的飲料(不過全家品牌內(nèi)不同店之間仍有區(qū)別)。
因為頂新在內(nèi)地的便利店店鋪更多，理論上康師傅會更占優(yōu)勢。不過推出適合便利店消費的產(chǎn)品可能和搶占貨架一樣重要，統(tǒng)一在推中高端飲品上做得更好。一線城市的消費者也更愿意為便利支付比大賣場更高的單價。
另外一個是電商。統(tǒng)一 2014 年推出了天貓官方店，康師傅 2016 年六月正式入駐天貓。雖說官方店不一定能貢獻太多銷售額(尤其和網(wǎng)上超市相比)，但是這是測試新品的一個便捷低成本的渠道。統(tǒng)一近年的確也有不少新品是在電商上首發(fā)的。
市場
統(tǒng)一和康師傅飲料業(yè)務的銷售額都在 2013 年達到了頂峰，之后都在下滑。2016 年只不過是繼續(xù) 2013 年之后的趨勢。主要原因是“渠道”紅利的消失和消費習慣的快速變化。
快消品企業(yè)過去十年高速增長的主要因素是渠道的拓寬：不斷鋪貨以及區(qū)域擴張(說到底還是人口紅利，一層一層地深入中國市場挖掘人口紅利)。隨著他們的經(jīng)銷商和渠道接近峰值，這種人口和地域帶來的紅利即將耗盡。
康師傅經(jīng)銷商在 2014 年之后就沒有繼續(xù)增長了，這跟它收入的增長變化曲線有一定重合——它收入的峰值是 2013 年。
“規(guī)模經(jīng)濟與低成本的競爭力對企業(yè)整體運營的重要性已經(jīng)不如以往”，羅智先所說的，其實是康師傅和統(tǒng)一現(xiàn)在共同面臨的挑戰(zhàn)，也就是說大單品模式已經(jīng)行不通了，消費越來越分散化。
除了統(tǒng)一和康師傅，可口可樂在中國的日子也不怎么好過。它在 2016 年財報中點名中國市場拖累了亞太區(qū)的整體業(yè)績。過去十多年在功能飲料市場占有率第一的脈動也開始衰退，其母公司達能也不得不推新品“隨悅”、“檸檬來的”，以求拉動銷售額。
這其實是一個全球性問題：因為消費者的健康意識增強，食品公司在(比較)成熟市場會增長變慢甚至衰退。在美國市場，可口可樂和百事都推出了小包裝飲料，投資新興食品品牌，或是改良配方推出更健康的產(chǎn)品。
達能的“檸檬來的”找來了 SNH48 成員代言
它們面臨的新的競爭對手也越來越多。歐睿咨詢的余麗閩告訴《好奇心日報》，“現(xiàn)在連鎖的鮮榨果汁店越來越多了，他們提供的果汁口感更新鮮，口味更豐富，相較于瓶裝果汁而言，價格并沒有貴太多，同時發(fā)達的外賣也讓人們可以很方便地喝上一杯鮮榨果汁。”
不僅是果汁，現(xiàn)制奶茶、咖啡和茶飲也在搶占這個市場。根據(jù)凱度和 CTR 的調(diào)研數(shù)據(jù)，2/3 的人在 2016 年至少購買過一次現(xiàn)制飲品，目前中國一、二線城市的消費者購買現(xiàn)制飲品的頻次為年均 14.3 次，這多少可能影響了包裝飲品的銷售。
消費者喜好和購買決策的過程更加復雜了，飲料市場單品的更新?lián)Q代更快了。
“之前可能一只產(chǎn)品出來到高峰到衰退，至少要十年�，F(xiàn)在很多產(chǎn)品的平均周期，可能就是三年。”�？ㄔ诎肽昵敖邮懿稍L時告訴《好奇心日報》。“最近不管是從我們這邊的數(shù)據(jù)，還是尼爾森的數(shù)據(jù)，整個產(chǎn)品的升位周期都在不斷縮短。”
康師傅冰紅茶或者統(tǒng)一綠茶這些產(chǎn)品的生命周期可以長達 20 年;阿薩姆奶茶和康師傅茉莉茶系列生命也在 10 年左右。但三得利沁檸水、海之言等也就活躍了 3 年。有些明星單品從興起到下跌的時間要更短。比如 2011 年統(tǒng)一和康師傅都推出了梨子汁飲料(都叫“冰糖雪梨”)，一開始賣得很好，到了 2014 年整體梨汁市場就開始衰退了。
最近的一個例子是統(tǒng)一的“海之言”。“海之言”剛剛推出的時候非常成功：上市八個月，銷量進入了果汁類單品的銷量前 10，統(tǒng)一又乘勝追擊增添了新口味。2014 年和 2015 年這支明星單品在財報中都”作為成功的例子點名表揚“，到了 2016 年突然開始下降，統(tǒng)一官方的解釋是“消費趨勢變更”、銷售節(jié)奏和通路的調(diào)整。排除統(tǒng)一的主觀因素，一個可能的解釋是這種帶鹽味和果味的輕口味飲品不再受歡迎了。
新品多，競爭大，消費者沒有什么忠誠度——這似乎進入了一個惡性循環(huán)。“由于消費者口味變化很快，飲料產(chǎn)品的市場周期在不斷縮短，廠商積極推出新品吸引消費者。新品的增多也加劇了飲料行業(yè)的競爭。”余麗閩說。
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