你可以看到，康師傅走的仍然是大單品的模式：針對(duì)最大眾化的市場，規(guī)�；厣a(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品從而壓低成本，利用自己發(fā)達(dá)的渠道優(yōu)勢(shì)薄利多銷。
直到 2016年，康師傅還在“加強(qiáng)渠道下沉”和試圖抓住“城鎮(zhèn)化的商機(jī)”(來自財(cái)報(bào)的官方說法);而統(tǒng)一則開始看向消費(fèi)力在中國內(nèi)地人口占金字塔前 20% 的 2.5~3 億的“中產(chǎn)階級(jí)”(或者說“泛中產(chǎn)”)，它打算做消費(fèi)升級(jí)的市場。這也是近 5 年，統(tǒng)一整體的毛利率一直比康師傅高 2~5 個(gè)百分點(diǎn)的原因。
但在 2016 年 9 月康師傅就被剔出恒生指數(shù)，多家投資銀行，如匯豐和交銀國際下調(diào)對(duì)康師傅的評(píng)級(jí)。重要的原因就是康師傅產(chǎn)品創(chuàng)新力度太小�？祹煾翟� 2014 年頂峰時(shí)期市值超過了 1100 億港幣，但現(xiàn)在市值只有 585 億港幣，下降近 50%;相比之下統(tǒng)一要更穩(wěn)定，它市值只有康師傅的一半，不過股價(jià)只下降了 28.5%。
創(chuàng)新和失敗
其實(shí)在 2003 年大熱的“老壇酸菜”之前，統(tǒng)一在和康師傅的競爭中是比較被動(dòng)的。它進(jìn)入中國市場晚，渠道發(fā)展上落后于發(fā)家于內(nèi)地的康師傅。
統(tǒng)一在臺(tái)灣市場份額更大、歷史更長，相比而言，產(chǎn)品研發(fā)上則更有優(yōu)勢(shì)。統(tǒng)一瞄準(zhǔn)中高端市場的策略在 2008 年就有所體現(xiàn)。當(dāng)年統(tǒng)一靠推出價(jià)位稍高的愛夸水(Alkaqua)，將瓶裝水業(yè)務(wù)扭虧為盈。統(tǒng)一也由此在 2014 年退出了低端瓶裝水市場。
“走出低價(jià)競爭的格局”“持續(xù)推差異化飲品”這樣的話在 2012 年左右開始反復(fù)出現(xiàn)在統(tǒng)一的語境之中。它推的新品幾乎都是定價(jià)在 4 元以上，毛利率達(dá)到 40% 的飲料或者單價(jià) 5 元以上、毛利率 35% 以上的方便面。這在統(tǒng)一內(nèi)部被視作“2.0 產(chǎn)品”，在財(cái)報(bào)中被形容為“個(gè)性化、多樣化、高端化”。
這種高端化，首先體現(xiàn)在了產(chǎn)品設(shè)計(jì)上。統(tǒng)一 6 次獲得具有包裝設(shè)計(jì)界奧斯卡“Pentawards”的獎(jiǎng)項(xiàng)(這一點(diǎn)上國內(nèi)同類快消企業(yè)可能只有農(nóng)夫山泉能和它齊名)。統(tǒng)一的“巴馬泉”、“茗茗是茶”(這款 2013 年在上海 地區(qū)推出的產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)淘汰了)以及“小茗同學(xué)”為它收獲了一個(gè)銀獎(jiǎng)和兩個(gè)金獎(jiǎng)。2016 年，阿薩姆小奶茶和“PLAN N次方”(植物蛋白飲料)獲得了金獎(jiǎng)。革面是統(tǒng)一方便面中獲獎(jiǎng)的產(chǎn)品。
阿薩姆小奶茶和 PLAN N 次方
研發(fā)流程也有所改變。在傳統(tǒng)的研發(fā)部門之外，統(tǒng)一自 2004 年開始采用一種自下而上推新機(jī)制。這和原來快消開發(fā)流程不同，不是那么依賴原料供應(yīng)商和市場調(diào)研的結(jié)果，統(tǒng)一企業(yè)中國每個(gè)員工都可以提出產(chǎn)品方案。據(jù)說“小茗同學(xué)”的創(chuàng)意就來自于統(tǒng)一一位產(chǎn)品經(jīng)理在臺(tái)灣旅行時(shí)喝到的冷泡茶。
方案由從各個(gè)部門抽調(diào)出來的資深員工組成創(chuàng)委會(huì)。在創(chuàng)委會(huì)和提案者確定產(chǎn)品概念、毛利率之后，兩個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)會(huì)同時(shí)開發(fā)產(chǎn)品，最后由創(chuàng)委會(huì)二選一推出市場。統(tǒng)一甚至?xí)?qǐng)大學(xué)生參與開發(fā)決策，“泛 90 后消費(fèi)者評(píng)審團(tuán)”參與了“小茗同學(xué)”和“海之言”的開發(fā)。
目前這些“ 2.0 產(chǎn)品”占統(tǒng)一總收入的 24% 左右，統(tǒng)一中國的總經(jīng)理侯榮隆的目標(biāo)是 3 年內(nèi)要把高毛利產(chǎn)品在銷售額中占比提升到 40%。
但是，統(tǒng)一的創(chuàng)新并不那么順利。
目前來看，它激進(jìn)地推出新品的策略并沒有給它整體的飲料業(yè)務(wù)帶來持續(xù)的成功。統(tǒng)一的飲料業(yè)績并不令人滿意——2015 年飲料收入幾乎停滯，去年還下降了 13%。這個(gè)幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比康師傅飲品 6.49% 的下降幅度要大。
去年統(tǒng)一沒有像“小茗同學(xué)”那樣半年銷售超過 5 億的新品爆款。行業(yè)內(nèi)新飲品的成功率太低，能存活 1 年以上的只有 5% 左右。
2016 年保留下來目前還在售的產(chǎn)品有“水趣多”、“恬蜜光年楊枝甘露”和“輕暢酵主”。“能持續(xù)暢銷 3 年以上的產(chǎn)品只有 1%，”統(tǒng)一綜飲事業(yè)本部/功能飲料品牌組經(jīng)理�？ㄔ谥敖邮堋逗闷嫘娜�?qǐng)?bào)》的采訪時(shí)說。
而那款“自然實(shí)驗(yàn)室·喚醒”基本上已經(jīng)退場了：在便利店和電商，你無法再搜到這款產(chǎn)品。
統(tǒng)一仍在試錯(cuò)。從 2015 年的 Uni Sports，統(tǒng)一就開始做功能飲料了。康師傅目前還沒有進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域(雖然它并購了百事中國業(yè)務(wù)之后能出售百事的佳得樂)。它選擇進(jìn)駐這個(gè)品類的原因則是看中了中國功能飲料市場的快速發(fā)展。自然實(shí)驗(yàn)室是它功能飲料第二個(gè)嘗試(而又失敗)的產(chǎn)品。
如果新品未擊中市場，之前投入的成本就算是“沉沒”了。從研發(fā)到生產(chǎn)再到推廣，一個(gè)飲料新品的推出需要 6000 萬~ 8000 萬元左右。頻繁地推出新品可能會(huì)傷及元?dú)�。新品研發(fā)過程過于分散，可能讓本應(yīng)該得到支持的產(chǎn)品分配不到足夠的資源。“自然實(shí)驗(yàn)室”就幾乎沒有足夠預(yù)算去鋪廣告和渠道，這可能是它失敗的原因之一。
針對(duì)這個(gè)癥結(jié)，統(tǒng)一企業(yè)的董事長羅智先在近期的分析師會(huì)議上說：“統(tǒng)一對(duì)新品態(tài)度要有紀(jì)律管理，會(huì)不斷發(fā)展新產(chǎn)品，但不一定真正問世……會(huì)視市場情況而定。” 看來 2017 年它會(huì)繼續(xù)有新品，但是可能不會(huì)有太多了。
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