業(yè)界還有一種看法，認(rèn)為匯源想通過深度轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)“解脫”。有業(yè)內(nèi)人士指出，目前飲料行業(yè)整體呈現(xiàn)階段性生產(chǎn)過剩，傳統(tǒng)的規(guī)模效應(yīng)紅利已經(jīng)消耗殆盡，匯源作為龍頭企業(yè)，不可避免被波及。因此，匯源正在通過收縮產(chǎn)能完成自身轉(zhuǎn)型。
此觀點(diǎn)的支撐依據(jù)是，當(dāng)前匯源正在嘗試向上游的農(nóng)業(yè)種植基地和原材料提供商方向拓展業(yè)務(wù)，匯源出品的許多原料同時(shí)也供應(yīng)給康師傅、可口可樂等公司，而非只是專供匯源。
這恰恰是匯源計(jì)劃出售之時(shí)，朱新禮的最大夢(mèng)想。如果說朱新禮此刻正在重走這一路線，看似也是合情合理的。但若真的如此，又置匯源主力的果汁產(chǎn)品于何地?尤其是現(xiàn)在，果汁產(chǎn)品越來越從主流快消商品中邊緣化，并進(jìn)而導(dǎo)致了匯源營收上的持續(xù)虧損。
這其實(shí)也是全行業(yè)的迷局。表面上看，匯源旗下?lián)碛?7個(gè)產(chǎn)品系列，主要聚焦在三個(gè)類別，分別為100%果汁、中濃度果蔬汁和果汁飲料。其中，100%果汁是賴以起家的核心業(yè)務(wù)，也是其最具競爭優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目，在細(xì)分市場(chǎng)占有50%以上的份額，長期居于領(lǐng)先地位;中濃度果蔬汁則是主力產(chǎn)品，細(xì)分市場(chǎng)占有率高達(dá)40%以上。相比前兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，果汁飲料屬于新興業(yè)務(wù)，細(xì)分市場(chǎng)占有率約在2%。
匯源的成功，其實(shí)是基于長尾市場(chǎng)上，以果汁作為垂直化產(chǎn)品博得了一個(gè)相對(duì)不錯(cuò)的市場(chǎng)空白。但這一垂直化市場(chǎng)，并不足以在擴(kuò)大體量后，提供更有效的支持。其實(shí)，匯源自己早已認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，也在不斷深耕細(xì)分市場(chǎng)。近年來，其在果汁飲料領(lǐng)域部署了“冰糖葫蘆汁”、“跟果混”、“愛上小時(shí)光”、“飛能”、“果蔬 5+7”等多個(gè)系列，試圖覆蓋兒童、青少年、辦公室白領(lǐng)女性等各個(gè)消費(fèi)群體。
但這種細(xì)分，依然是在其果汁垂直市場(chǎng)中，不斷挖掘現(xiàn)有存量。在本就狹窄的垂直領(lǐng)域，再次細(xì)分市場(chǎng)，不但犯了“左右互搏”的大忌，也忽略了不斷涌現(xiàn)的新品牌以及地面鮮榨果汁店的沖擊。
拓展市場(chǎng)能力不足、產(chǎn)能膨脹、銷售短腿、新品迭出卻難以培育市場(chǎng)……雖然問題重重，但依靠政府補(bǔ)貼和企業(yè)出售的收益，匯源在2012年和2013年成功掩蓋了虧損。但紙終究包不住火，積壓多年的積疾，最終還是爆發(fā)了。
這些虧損所觸及的匯源病根之深，絕非其一句“匯源虧損的部分原因是2014年開始，并在2015年上半年完成對(duì)集團(tuán)在中國茶飲料、咖啡以及其他飲品業(yè)務(wù)的收購和并表所導(dǎo)致”可以概括和解釋。
垂直化、平臺(tái)化和不斷試錯(cuò)
在許多議論中，往往會(huì)提及匯源當(dāng)年計(jì)劃出售之時(shí)的一些舉動(dòng)，并由此論及當(dāng)下的一系列窘境。其實(shí)現(xiàn)在，這些都已不重要了，關(guān)鍵是匯源未來的路怎么走?
朱新禮并非一個(gè)地道的農(nóng)民，因?yàn)樗邮苄率挛锏乃俣炔⒉槐葌鹘y(tǒng)企業(yè)家慢，如嘗試在銷售上加入O2O模式，運(yùn)用直銷的手法來打破銷售瓶頸，用內(nèi)部合伙人的方式激活企業(yè)活力。
但銷售上的開放、產(chǎn)品線上的保守以及對(duì)于創(chuàng)新的淺嘗輒止，幾種情緒的糾結(jié)貫穿于朱新禮的變革中。這其實(shí)也是傳統(tǒng)飲料企業(yè)容易犯的通病，因?yàn)閯?chuàng)新就有可能動(dòng)搖固有根基，而固有根基盡管可能效率低下，存在問題，但畢竟是創(chuàng)業(yè)之基，也是目前營收的來源。
匯源帶有的行業(yè)通病，也需要用更多新的方式予以破解，尤其是在它已經(jīng)進(jìn)行的道路上，不要再走回頭路，而是需要更深度地進(jìn)行試錯(cuò)。
其一，在垂直化上
匯源以果汁這一垂直化產(chǎn)品撬開市場(chǎng)，在野蠻生長的時(shí)代為自己創(chuàng)下了基業(yè)。但其近期在產(chǎn)品上的創(chuàng)新，依然太過局限于原有的垂直化市場(chǎng)。在一個(gè)相對(duì)固定的存量市場(chǎng)中找食，不如嘗試在其他新興市場(chǎng)上進(jìn)行探索。
近期，多個(gè)飲料品牌都從過去自己的垂直化領(lǐng)域，跳躍到諸如椰汁、茶飲等以往開發(fā)度不高的產(chǎn)品之中。雖然匯源收購三得利，可以視為從果汁單品向更多品類跨越的一個(gè)信號(hào)，但目前看來，匯源對(duì)未來始終顯得舉棋不定。
當(dāng)康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、農(nóng)夫等品牌都在強(qiáng)攻匯源的市場(chǎng)之時(shí)，匯源需要對(duì)垂直化市場(chǎng)進(jìn)行更多的思考。
其二，在平臺(tái)化上
匯源試圖通過“內(nèi)部合伙人”的方式，解決過去由“打工皇帝”模式帶來的矛盾，但此種模式之下的放權(quán)依然不夠。其實(shí)，這種放權(quán)上的缺陷，不僅是匯源，也不僅是家族企業(yè)，而是整個(gè)以金字塔為基本組織形態(tài)的傳統(tǒng)企業(yè)，在試圖平臺(tái)化、扁平化過程中，不可避免出現(xiàn)的惰性思維。
反之，平臺(tái)化其實(shí)更接近朱新禮意圖回歸上游產(chǎn)業(yè)的夢(mèng)想。在此之下，朱新禮專心開拓和控制上游產(chǎn)業(yè)，將自己難以駕馭的下游產(chǎn)業(yè)，放手讓“內(nèi)部合伙人”鉆研，使之更廣度地參與市場(chǎng)競爭，而非只是內(nèi)部之間的銷售業(yè)績比拼。
由此一來，朱記家族企業(yè)，將最終變成由“內(nèi)部合伙人”成長而形成的匯源系公司，“內(nèi)部合伙人”也終將蛻變成匯源系的一方諸侯，而非一個(gè)業(yè)績頗好的“高級(jí)業(yè)務(wù)員”。這或許更能破解匯源目前的迷局。
其三，在試錯(cuò)上真正地下猛藥
早前，引入蘇盈福等職業(yè)經(jīng)理人的短暫試錯(cuò)，終逃不過食言而肥的結(jié)局。當(dāng)下匯源的變革，出招其實(shí)頗為頻繁，但無論是垂直化還是合伙人制，或是正在進(jìn)行的O2O試驗(yàn)，都有一些虎頭蛇尾的痕跡。這也是傳統(tǒng)企業(yè)在適應(yīng)新形勢(shì)時(shí)，常犯的錯(cuò)誤。畢竟，不斷涌現(xiàn)的新模式、新概念太過龐雜，使得企業(yè)在試錯(cuò)中，往往不敢選擇或不想選擇，“小富即安”的小農(nóng)心態(tài)被急劇放大，最終將導(dǎo)致諸多變革的不了了之。
被“土地”束縛的小農(nóng)意識(shí)，或許在大時(shí)代下，已經(jīng)越來越不合時(shí)宜了，只是到底是在一塊現(xiàn)有“土地”上繼續(xù)挖掘“畝產(chǎn)”提升，還是去開墾新的“荒地”或“進(jìn)城務(wù)工”，每個(gè)選擇，其結(jié)果，誰也無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。（來源：虎嗅網(wǎng) 作者：張書樂）
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