作為中國的“果汁大王”，在當(dāng)下天然飲品消費漸成趨勢的浪潮中，匯源本應(yīng)乘勢高飛，但匯源好像正在從消費者的購物車中慢慢消失。
匯源繼續(xù)虧損�；谌ツ旮哌_(dá)1.27億元的虧損，本次報告虧損幾乎毫無懸念，讓外界好奇的是，它到底虧了多少。財報顯示，2015年上半年，匯源營收25.81億元，較去年同期增加31.3%，然而與去年同期2049萬元的盈利相比，今年上半年匯源卻虧損9765萬元。
但就在這種情況下，董事長朱新禮依然認(rèn)為企業(yè)下半年將實現(xiàn)盈利。一時間，來自業(yè)界對匯源的家族化管理弊端、長期靠補貼盈利、投機動作太多、連續(xù)出售旗下公司的議論，更被輿論急劇放大膨脹。
匯源，還能榨出多少新果汁?對于一個擁有23年歷史的企業(yè)來說，或許此刻正站在十字路口。
去家族化VS去經(jīng)理人化
對于朱新禮來說，他似乎很喜歡給自己冠以“農(nóng)民”或“農(nóng)民兒子”之類的形容詞，媒體也樂于用“有著一臉農(nóng)民式淳樸笑容”類的詞匯，來描述這位中國的“果汁大王”。自稱或被稱為“農(nóng)民”太頻繁，很容易真的在企業(yè)管理中摻雜進(jìn)小農(nóng)意識，比如家族化管理。
在外界的觀感中，匯源一直是個家族化氛圍濃厚的企業(yè)。長期以來，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬均在匯源出任要職。朱新禮忙于資本運作，無暇顧及公司治理，忽視了家族式管理的危害。
如果一個公司超過半數(shù)的員工和管理層都是老板的同鄉(xiāng)，會產(chǎn)生諸多問題，尤其是對職業(yè)經(jīng)理人來說，這意味著遇到了一個水潑不進(jìn)的利益陣營。
早前朱新禮對此并不在意，因為他一直在計劃出售匯源，做中國最有錢的農(nóng)民。在上市后的第二年，他與可口可樂達(dá)成協(xié)議，計劃以190億港元的價格整體出售匯源。他打了一個如意算盤，如果將匯源果汁賣給可口可樂，自己就可以真正做回“農(nóng)民”，用這筆資金去開拓上游產(chǎn)業(yè)，而將果汁的生產(chǎn)和復(fù)雜的銷售讓給精于此道的可口可樂。
但中國商務(wù)部最終為這樁收購畫上了休止符，匯源只能重新回歸下游。但之前為了被收購，匯源做出了重大犧牲。早前，一位匯源離職高管曾對于媒體表示，在收購談判期間，可口可樂認(rèn)為雙方銷售渠道存在嚴(yán)重重合。為配合收購方案，匯源銷售渠道的許多業(yè)務(wù)員紛紛離職。收購意外失敗后又再次倉促招人，這使得整個銷售團隊元氣大傷，至今沒能恢復(fù)過來。
之后匯源的業(yè)績一直乏善可陳，并多次傳出負(fù)債和收購的“緋聞”。
治沉疴須下猛藥，自詡“只有我自己知道自己的身體哪里疼、哪里有病”的朱新禮把變革的第一刀砍在了家族式管理上。當(dāng)2013年7月，朱新禮卸任匯源總裁一職，新任總裁、前李錦記總經(jīng)理蘇盈福走入人們視線時，輿論幾乎毫無懷疑地認(rèn)為，匯源從此走出了家族化企業(yè)的舊時代，進(jìn)入了職業(yè)經(jīng)理人的新階段。
對于這一次職業(yè)經(jīng)理人化的大變革，朱新禮曾斬釘截鐵地表態(tài)說：“哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認(rèn)。”也是在這種支持下，蘇盈福很快就展開了“折騰”，方法也很簡單粗暴，召集自己的舊部來摻沙子。
隨后短短2個月時間里，30多個蘇盈福舊部進(jìn)入?yún)R源，匯源之前的所有事業(yè)部被裁撤……一系列的蘇氏革新，無疑都在和既得利益的原管理層發(fā)生沖突。很快，“變法”的結(jié)果就見了分曉，2014年5月，朱新禮“復(fù)出”，針對匯源營銷架構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，這被視為朱新禮對蘇盈福之前諸多“折騰”的一次表態(tài)。
8月，蘇盈福黯然辭職走人，蘇氏變革只堅持了一年零一個月。隨著蘇盈福的離去，朱新禮啟用入職15年的老臣洪莉頂班;同時，匯源果汁還公布了兩項人事變動，江旭辭任執(zhí)行董事，董事會提名朱新禮的女兒朱圣琴接任。
指揮棒從職業(yè)經(jīng)理人手中，交還給了家族。匯源第一輪變革，就此以老農(nóng)民式的“護(hù)犢子”宣告結(jié)束。
內(nèi)部合伙人的有限創(chuàng)業(yè)
對于朱新禮來說，蘇盈福的離職，還帶有調(diào)和矛盾與實施新變革的意圖。
2014年5月，伴隨著朱新禮的“復(fù)出”，還有一個全新的企劃出臺——為了多渠道提高銷量，匯源對銷售體系進(jìn)行了升級：在經(jīng)銷商之外，建立自營團隊，開設(shè)1000家直銷營業(yè)所及招聘萬名直銷員，消費者可以通過微信公眾賬號搜索附近的營業(yè)所并訂購匯源產(chǎn)品。這被匯源稱為是“積極借力互聯(lián)網(wǎng)營銷體系，充分發(fā)揮營業(yè)所終端服務(wù)功能”的重要舉措。
如果再加上隨后朱新禮推出的“內(nèi)部事業(yè)合伙人制”，匯源踐行的其實是一種另類的職業(yè)經(jīng)理人制度。2014年12月，匯源在內(nèi)部經(jīng)過層層評選和評估后，選出了14名合伙人負(fù)責(zé)集團核心的品項，并將原來的市場部重新劃分，成立了12個產(chǎn)品項目部和2個產(chǎn)品事業(yè)部。這些合伙人既是產(chǎn)品經(jīng)理，也是合伙人，他們分別承擔(dān)了1~20億元不等的銷售目標(biāo)，要對從瓶標(biāo)采購、生產(chǎn)、銷售，最終到消費者的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行層層把控和負(fù)責(zé)。
從根本上來說，朱新禮并沒有放棄職業(yè)經(jīng)理人，只是將對職業(yè)經(jīng)理人的使用，由“自上而下”的變革模式變?yōu)?ldquo;自下而上”的創(chuàng)新模式，以此來激發(fā)員工們的活力，形成一種創(chuàng)業(yè)的氛圍。
這也并非匯源首創(chuàng)。在此之前，阿里巴巴、萬科、海爾等都不約而同地采取了類似的方法，希望能破解傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的管理格局，逐步建立以傳統(tǒng)企業(yè)為平臺，眾多創(chuàng)新小公司形成延伸觸角的扁平化模式。
這其中最大的要訣是放權(quán)。對匯源而言，過去和職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾，是太過強烈的放權(quán)引發(fā)了老臣子的不悅。而這種扁平化的放權(quán)，則可以形成一種調(diào)和，即該類合伙人所觸及的權(quán)利，比較邊緣化，不易觸及到老臣子的既得利益。
按照匯源的說法，“放中有度”是該合伙人制的另一大亮點。在給合伙人放權(quán)的同時，匯源也成立了策劃部和經(jīng)營委員會為各位合伙人做參謀，保證每位合伙人在掌權(quán)的同時不跑偏、減少彎路，這就避免了過度放權(quán)后的權(quán)力濫用。不過，這也恰恰說明了，匯源依然在較強地掌控著合伙人的動作幅度。
據(jù)內(nèi)部人士對媒體透露稱，2015年1月份匯源集團“合伙人”全部實現(xiàn)業(yè)績增長，并且銷售總額和利潤均超過匯源歷史任何同期業(yè)績。
然而，這種不完全放權(quán)和小范圍合伙人的模式，依然只是對扁平化和平臺化的低級模仿，盡管取得了一定的活力，仍無法改變匯源目前的頹勢。接下來，一連串出售公司的報道，讓外界對匯源的變革，又蒙上了一層疑惑的陰影。
12家子公司轉(zhuǎn)手為哪般？
今年6月，匯源果汁發(fā)出公告，向北京方正富邦創(chuàng)融資產(chǎn)管理有限公司出售9家分公司，總價為18.12億元。自2013年起，匯源集團便開始連續(xù)出售旗下子公司，截至目前，已經(jīng)成功賣出12家，總體交易金額達(dá)到28億元，創(chuàng)下了業(yè)內(nèi)出售公司頻率、金額的新紀(jì)錄。
盡管匯源方面表示，出售事項不會對集團的整體財務(wù)和營運造成重大不利影響，但這一連串動作，顯然也沒有任何正面作用。尤其是此次出售的9家公司，均為匯源果汁的間接全資附屬公司，主營業(yè)務(wù)為制造、加工及銷售果汁、飲料、瓶裝水等，這被外界解讀為匯源正在剝離自己過剩的產(chǎn)能。
對此，匯源并沒有太多否認(rèn)。去年9月，匯源果汁首席財務(wù)官吳文楠在中期業(yè)績發(fā)布會上表示，公司將持續(xù)優(yōu)化集團資產(chǎn)，如果時間及價格合適，會繼續(xù)處理閑置土地、廠房，提高產(chǎn)能利用率和規(guī)模效益。
然而，在行動上，匯源卻不斷地進(jìn)行著擴張。據(jù)媒體報道，2014年匯源集團在全國布局了48家工廠，但由于閑置產(chǎn)能占用了大量資金，且公司盈利狀況不能提供足夠現(xiàn)金流，導(dǎo)致資金鏈吃緊，不得不向銀行大量貸款。2014年底，公司賬上的短期銀行借款就高達(dá)31億元。同時，匯源在與對外投資者的溝通中，也提到匯源的產(chǎn)能利用率不足30%。
盲目擴張與產(chǎn)能利用率低之間的矛盾，最終導(dǎo)致子公司被接連出售。
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