12家子公司轉(zhuǎn)手為哪般？
今年6月，匯源果汁發(fā)出公告，向北京方正富邦創(chuàng)融資產(chǎn)管理有限公司出售9家分公司，總價(jià)為18.12億元。自2013年起，匯源集團(tuán)便開始連續(xù)出售旗下子公司，截至目前，已經(jīng)成功賣出12家，總體交易金額達(dá)到28億元，創(chuàng)下了業(yè)內(nèi)出售公司頻率、金額的新紀(jì)錄。
盡管匯源方面表示，出售事項(xiàng)不會(huì)對(duì)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)造成重大不利影響，但這一連串動(dòng)作，顯然也沒(méi)有任何正面作用。尤其是此次出售的9家公司，均為匯源果汁的間接全資附屬公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為制造、加工及銷售果汁、飲料、瓶裝水等，這被外界解讀為匯源正在剝離自己過(guò)剩的產(chǎn)能。
對(duì)此，匯源并沒(méi)有太多否認(rèn)。去年9月，匯源果汁首席財(cái)務(wù)官吳文楠在中期業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上表示，公司將持續(xù)優(yōu)化集團(tuán)資產(chǎn)，如果時(shí)間及價(jià)格合適，會(huì)繼續(xù)處理閑置土地、廠房，提高產(chǎn)能利用率和規(guī)模效益。
然而，在行動(dòng)上，匯源卻不斷地進(jìn)行著擴(kuò)張。據(jù)媒體報(bào)道，2014年匯源集團(tuán)在全國(guó)布局了48家工廠，但由于閑置產(chǎn)能占用了大量資金，且公司盈利狀況不能提供足夠現(xiàn)金流，導(dǎo)致資金鏈吃緊，不得不向銀行大量貸款。2014年底，公司賬上的短期銀行借款就高達(dá)31億元。同時(shí)，匯源在與對(duì)外投資者的溝通中，也提到匯源的產(chǎn)能利用率不足30%。
盲目擴(kuò)張與產(chǎn)能利用率低之間的矛盾，最終導(dǎo)致子公司被接連出售。
業(yè)界還有一種看法，認(rèn)為匯源想通過(guò)深度轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)“解脫”。有業(yè)內(nèi)人士指出，目前飲料行業(yè)整體呈現(xiàn)階段性生產(chǎn)過(guò)剩，傳統(tǒng)的規(guī)模效應(yīng)紅利已經(jīng)消耗殆盡，匯源作為龍頭企業(yè)，不可避免被波及。因此，匯源正在通過(guò)收縮產(chǎn)能完成自身轉(zhuǎn)型。
此觀點(diǎn)的支撐依據(jù)是，當(dāng)前匯源正在嘗試向上游的農(nóng)業(yè)種植基地和原材料提供商方向拓展業(yè)務(wù)，匯源出品的許多原料同時(shí)也供應(yīng)給康師傅、可口可樂(lè)等公司，而非只是專供匯源。
這恰恰是匯源計(jì)劃出售之時(shí)，朱新禮的最大夢(mèng)想。如果說(shuō)朱新禮此刻正在重走這一路線，看似也是合情合理的。
但若真的如此，又置匯源主力的果汁產(chǎn)品于何地？尤其是現(xiàn)在，果汁產(chǎn)品越來(lái)越從主流快消商品中邊緣化，并進(jìn)而導(dǎo)致了匯源營(yíng)收上的持續(xù)虧損。
這其實(shí)也是全行業(yè)的迷局。表面上看，匯源旗下?lián)碛?7個(gè)產(chǎn)品系列，主要聚焦在三個(gè)類別，分別為100%果汁、中濃度果蔬汁和果汁飲料。其中，100%果汁是賴以起家的核心業(yè)務(wù)，也是其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目，在細(xì)分市場(chǎng)占有50%以上的份額，長(zhǎng)期居于領(lǐng)先地位；中濃度果蔬汁則是主力產(chǎn)品，細(xì)分市場(chǎng)占有率高達(dá)40%以上。相比前兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，果汁飲料屬于新興業(yè)務(wù)，細(xì)分市場(chǎng)占有率約在2%。
匯源的成功，其實(shí)是基于長(zhǎng)尾市場(chǎng)上，以果汁作為垂直化產(chǎn)品博得了一個(gè)相對(duì)不錯(cuò)的市場(chǎng)空白。但這一垂直化市場(chǎng)，并不足以在擴(kuò)大體量后，提供更有效的支持。其實(shí)，匯源自己早已認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，也在不斷深耕細(xì)分市場(chǎng)。近年來(lái)，其在果汁飲料領(lǐng)域部署了“冰糖葫蘆汁”、“跟果混”、“愛上小時(shí)光”、“飛能”、“果蔬 5+7”等多個(gè)系列，試圖覆蓋兒童、青少年、辦公室白領(lǐng)女性等各個(gè)消費(fèi)群體。
但這種細(xì)分，依然是在其果汁垂直市場(chǎng)中，不斷挖掘現(xiàn)有存量。在本就狹窄的垂直領(lǐng)域，再次細(xì)分市場(chǎng)，不但犯了“左右互搏”的大忌，也忽略了不斷涌現(xiàn)的新品牌以及地面鮮榨果汁店的沖擊。
拓展市場(chǎng)能力不足、產(chǎn)能膨脹、銷售短腿、新品迭出卻難以培育市場(chǎng)……雖然問(wèn)題重重，但依靠政府補(bǔ)貼和企業(yè)出售的收益，匯源在2012年和2013年成功掩蓋了虧損。但紙終究包不住火，積壓多年的積疾，最終還是爆發(fā)了。
這些虧損所觸及的匯源病根之深，絕非其一句“匯源虧損的部分原因是2014年開始，并在2015年上半年完成對(duì)集團(tuán)在中國(guó)茶飲料、 咖啡以及其他飲品業(yè)務(wù)的收購(gòu)和并表所導(dǎo)致”可以概括和解釋。
其實(shí)，匯源已經(jīng)深深陷入了不知該往何處去的困惑中。
垂直化、平臺(tái)化和不斷試錯(cuò)
在許多議論中，往往會(huì)提及匯源當(dāng)年計(jì)劃出售之時(shí)的一些舉動(dòng)，并由此論及當(dāng)下的一系列窘境。其實(shí)現(xiàn)在，這些都已不重要了，關(guān)鍵是匯源未來(lái)的路怎么走？
朱新禮并非一個(gè)地道的農(nóng)民，因?yàn)樗邮苄率挛锏乃俣炔⒉槐葌鹘y(tǒng)企業(yè)家慢，如嘗試在銷售上加入O2O模式，運(yùn)用直銷的手法來(lái)打破銷售瓶頸，用內(nèi)部合伙人的方式激活企業(yè)活力。
但銷售上的開放、產(chǎn)品線上的保守以及對(duì)于創(chuàng)新的淺嘗輒止，幾種情緒的糾結(jié)貫穿于朱新禮的變革中。這其實(shí)也是傳統(tǒng)飲料企業(yè)容易犯的通病，因?yàn)閯?chuàng)新就有可能動(dòng)搖固有根基，而固有根基盡管可能效率低下，存在問(wèn)題，但畢竟是創(chuàng)業(yè)之基，也是目前營(yíng)收的來(lái)源。
匯源帶有的行業(yè)通病，也需要用更多新的方式予以破解，尤其是在它已經(jīng)進(jìn)行的道路上，不要再走回頭路，而是需要更深度地進(jìn)行試錯(cuò)。
其一，在垂直化上。匯源以果汁這一垂直化產(chǎn)品撬開市場(chǎng)，在野蠻生長(zhǎng)的時(shí)代為自己創(chuàng)下了基業(yè)。但其近期在產(chǎn)品上的創(chuàng)新，依然太過(guò)局限于原有的垂直化市場(chǎng)。在一個(gè)相對(duì)固定的存量市場(chǎng)中找食，不如嘗試在其他新興市場(chǎng)上進(jìn)行探索。
近期，多個(gè)飲料品牌都從過(guò)去自己的垂直化領(lǐng)域，跳躍到諸如椰汁、茶飲等以往開發(fā)度不高的產(chǎn)品之中。雖然匯源收購(gòu)三得利，可以視為從果汁單品向更多品類跨越的一個(gè)信號(hào)，但目前看來(lái)，匯源對(duì)未來(lái)始終顯得舉棋不定……
當(dāng)康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)、農(nóng)夫等品牌都在強(qiáng)攻匯源的市場(chǎng)之時(shí)，匯源需要對(duì)垂直化市場(chǎng)進(jìn)行更多的思考。
其二，在平臺(tái)化上。匯源試圖通過(guò)“內(nèi)部合伙人”的方式，解決過(guò)去由“打工皇帝”模式帶來(lái)的矛盾，但此種模式之下的放權(quán)依然不夠。
其實(shí)，這種放權(quán)上的缺陷，不僅是匯源，也不僅是家族企業(yè)，而是整個(gè)以金字塔為基本組織形態(tài)的傳統(tǒng)企業(yè)，在試圖平臺(tái)化、扁平化過(guò)程中，不可避免出現(xiàn)的惰性思維。
反之，平臺(tái)化其實(shí)更接近朱新禮意圖回歸上游產(chǎn)業(yè)的夢(mèng)想。在此之下，朱新禮專心開拓和控制上游產(chǎn)業(yè)，將自己難以駕馭的下游產(chǎn)業(yè)，放手讓“內(nèi)部合伙人”鉆研，使之更廣度地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而非只是內(nèi)部之間的銷售業(yè)績(jī)比拼。
由此一來(lái)，朱記家族企業(yè)，將最終變成由“內(nèi)部合伙人”成長(zhǎng)而形成的匯源系公司，“內(nèi)部合伙人”也終將蛻變成匯源系的一方諸侯，而非一個(gè)業(yè)績(jī)頗好的“高級(jí)業(yè)務(wù)員”。這或許更能破解匯源目前的迷局。
其三，在試錯(cuò)上真正地下猛藥。早前，引入蘇盈福等職業(yè)經(jīng)理人的短暫試錯(cuò)，終逃不過(guò)食言而肥的結(jié)局。當(dāng)下匯源的變革，出招其實(shí)頗為頻繁，但無(wú)論是垂直化還是合伙人制，或是正在進(jìn)行的O2O試驗(yàn)，都有一些虎頭蛇尾的痕跡。這也是傳統(tǒng)企業(yè)在適應(yīng)新形勢(shì)時(shí)，常犯的錯(cuò)誤。畢竟，不斷涌現(xiàn)的新模式、新概念太過(guò)龐雜，使得企業(yè)在試錯(cuò)中，往往不敢選擇或不想選擇，“小富即安”的小農(nóng)心態(tài)被急劇放大，最終將導(dǎo)致諸多變革的不了了之。
被“土地”束縛的小農(nóng)意識(shí)，或許在大時(shí)代下，已經(jīng)越來(lái)越不合時(shí)宜了，只是到底是在一塊現(xiàn)有“土地”上繼續(xù)挖掘“畝產(chǎn)”提升，還是去開墾新的“荒地”或“進(jìn)城務(wù)工”，每個(gè)選擇，其結(jié)果，誰(shuí)也無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。
《商界評(píng)論》雜志 文/樂(lè) 言，本刊特約撰稿
共2頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2]
匯源低調(diào)入股碧生源“炸彈”意欲何為？
匯源理“舊賬”：元老再掌舵后動(dòng)刀銷售體系
匯源再獲1.97億美元貸款
匯源果汁增量不增效：營(yíng)收高增長(zhǎng) 凈利潤(rùn)虧損
匯源果汁虧9765萬(wàn) “關(guān)鍵年”能否扭虧就看下半年
搜索更多: 匯源
