順豐的輕與重
在嘿客誕生之后，很多人給予了高度關(guān)注。在不久前中國連鎖協(xié)會(huì)的2015便利店大會(huì)上，中國連鎖協(xié)會(huì)秘書長裴亮在主題發(fā)言中專門提及了嘿客。原因不言而喻，在做便利店的零售業(yè)同行看來，順豐也是個(gè)可怕的對(duì)手。
2014年底嘿客減緩了開店的速度，但是即便如此，到2015年5月，經(jīng)過調(diào)整的嘿客仍舊接近2700家。用這個(gè)規(guī)模與中國連鎖協(xié)會(huì)發(fā)布的《2014主要連鎖便利店企業(yè)發(fā)展情況》對(duì)照，嘿客除了落后中石油、中石化的便利店品牌(昆侖和易捷都是上萬家的規(guī)模)以及本土便利店之王美宜佳(6390家)之外，在門店數(shù)上已經(jīng)傲視群雄，如果嘿客上榜，可以名列第四。通俗點(diǎn)說，著名便利店品牌全家和7-ELEVEN在中國的大陸門店即使合體，也追不上嘿客的總數(shù)量。
無論如何，在一年之內(nèi)開出了如此多的門店，這種拓展速度與資本實(shí)力本身就令人咋舌。李東起也說：“大家可能會(huì)問，你這一年到底怎么樣，我認(rèn)為那是嘿客1.0階段，這個(gè)階段我們非常努力地去開店，而且證明了我們有這個(gè)能力，我們可以一天開50家店。”
有人不看好順豐的模式，最出名的代表或許是社區(qū)001創(chuàng)始人邵元元。一般認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)思維一定是讓公司越做越輕，而在他看來順豐的模式顯然太重了。邵元元曾經(jīng)這樣描述社區(qū)001，“這是一個(gè)輕物流。”因?yàn)樯鐓^(qū)001自己不做采購，不做供應(yīng)鏈，也不做倉儲(chǔ)，這些都通過與人合作完成，“我只是去解決最末梢的精準(zhǔn)配送。”
但也有人認(rèn)為，順豐如此之重，是有道理的，四川成都的一位便利店從業(yè)者就指出，起初京東曾經(jīng)雄心勃勃推出一萬家便利店合作計(jì)劃，讓便利店成為京東的社區(qū)觸角，但是后來不了了之，原因之一就是合作的模式根本不可能提供最優(yōu)的服務(wù)。不同企業(yè)之間的磨合和對(duì)接是需要成本的，這種成本最終會(huì)影響到顧客的體驗(yàn)，“我需要新鮮的水果蔬菜，上午下單，你下午才送到，最后消費(fèi)者罵的是便利店。”這樣一折騰，便利店也沒有動(dòng)力了。
事實(shí)上現(xiàn)在的順豐商業(yè)經(jīng)過多次試錯(cuò)走了一條折中的路線。除了順豐優(yōu)選仍舊堅(jiān)持生鮮的直采外，順豐也不想更多介入采購，這一點(diǎn)是和社區(qū)001一致的。“嘿客肯定是平臺(tái)化的，嘿客沒有一個(gè)商品是我們采銷的。優(yōu)選你也會(huì)看到它越來越平臺(tái)化了，我認(rèn)為這是一個(gè)過程也是一個(gè)路徑問題。”李東起強(qiáng)調(diào)說。
他指出，順豐優(yōu)選最早通過生鮮切入做自營直采是引流的考量。“我最早做優(yōu)選的時(shí)候，找別人談別人都不理我的，我只能找到二批(指批發(fā)商)，三批，現(xiàn)在有大量的商家找來問能不能上優(yōu)選。一開始我要建一個(gè)東西，大家不會(huì)來的，當(dāng)我們通過從生鮮和冷鏈上的突破，優(yōu)選已經(jīng)建立了一定的客戶認(rèn)可，我們自己的保障能力進(jìn)一步加強(qiáng)，對(duì)商品和供應(yīng)商的服務(wù)更完善后，實(shí)際這個(gè)機(jī)會(huì)已經(jīng)出現(xiàn)了。”不過他也指出，對(duì)于一些非標(biāo)準(zhǔn)化的商品，或者用戶對(duì)品牌依賴較高的，會(huì)繼續(xù)直采，比如荔枝。
這樣一來，平臺(tái)化的順豐優(yōu)選甚至可以成為一個(gè)孵化者，比如順豐不久前上線了順豐海淘業(yè)務(wù)。“對(duì)于海淘實(shí)際我們也是平臺(tái)，順豐海淘對(duì)我來講，就是商家之一，是一個(gè)大客戶。”李東起舉例說。
事實(shí)上，此時(shí)的順豐商業(yè)轉(zhuǎn)型路徑，已經(jīng)越來越像一個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑。一方面它要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，另一方面，它要設(shè)法將其線下的資源盤活，對(duì)于順豐而言，這資源不僅意味著4000萬對(duì)順豐品牌有一定認(rèn)知度和忠誠度的用戶，還包括一萬多個(gè)順豐速運(yùn)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和兩萬多個(gè)合作網(wǎng)點(diǎn)。
“我們線下比線上厲害得多，不論是引流成本、銷售能力、促銷能力都比線上強(qiáng)得多，這個(gè)也是我們這么多年積累下來的能力。我們大網(wǎng)的收派團(tuán)隊(duì)，還有上萬個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這些能力一旦調(diào)動(dòng)的話，對(duì)商家有相當(dāng)大的吸引力，實(shí)際我們可以精準(zhǔn)匹配。”李東起指出。也正因?yàn)榇�，順豐顯然要在“重物流”的道路上繼續(xù)走下去�！ 〔贿^，按照這樣的發(fā)展思路，一方面可以實(shí)現(xiàn)順豐商業(yè)與母體順豐速運(yùn)的發(fā)展協(xié)同，但是另一方面，這仍舊是在發(fā)揮B2B業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，距離王衛(wèi)設(shè)想的后臺(tái)高度統(tǒng)一，前臺(tái)高度靈活的“廣東早茶模式”還有相當(dāng)大的距離。
目前王衛(wèi)似乎還是有足夠的耐心讓順豐商業(yè)這個(gè)“巨嬰”去成長，他曾經(jīng)表示，一個(gè)新項(xiàng)目能否上馬，他只看兩個(gè)東西，一是能否為員工帶來持久利益，幫他們實(shí)現(xiàn)價(jià)值;二是這種做法是否影響服務(wù)質(zhì)量。兩個(gè)指標(biāo)都有一票否決權(quán)，達(dá)不到要求就中止。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)家都非常焦慮，王衛(wèi)身上的壓力可想而知。但是順豐的內(nèi)部人士告訴我們，直到現(xiàn)在，王衛(wèi)都保持生活規(guī)律，周末從不加班。
(來源：驛站 作者：房煜)
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