快遞公司是一個(gè)人力資本很重的行業(yè)，應(yīng)該設(shè)法做減法。但是外界難免困惑的是，至少短期內(nèi)看來，王衛(wèi)非但沒有做減法，還是在不斷做加法。加到哪里了呢，做電商、做冷運(yùn)、做零擔(dān)、做金融……當(dāng)然還有嘿客。
在深圳南山區(qū)高新科技園里，最近搬來了一個(gè)低調(diào)的中年男人，他見到女士總會(huì)禮貌讓行或者幫對(duì)方開門，哪怕后者的工號(hào)序列與之相差多個(gè)等級(jí)，這就是順豐速運(yùn)集團(tuán)總裁王衛(wèi)，與極少的公開照片不同，現(xiàn)在的他戴上了一副黑邊眼鏡。
按照一般人對(duì)順豐集團(tuán)業(yè)務(wù)的理解，王衛(wèi)本不該出現(xiàn)在這里，因?yàn)轫権S速運(yùn)的總部還是在深圳福田。但是，隨著在此辦公的順豐商業(yè)事業(yè)部正式浮出水面，王衛(wèi)的工作重心似乎也隨之轉(zhuǎn)移了。
在順豐商業(yè)的辦公室里，青春的氣息遠(yuǎn)勝于商業(yè)氣息，包括溫暖的大白等各種流行元素散布在各個(gè)角落，女員工們把這里布置得花花綠綠，看起來這里更像是一家影視工作室。最有趣的是辦公室上方懸空掛著兩個(gè)花色的游泳圈，中間有一個(gè)大大的數(shù)字2。在中文世界，2已經(jīng)變成了多義詞。做成了是O2O，做不成就只剩下了2。
順豐商業(yè)的主要組成部分是順豐優(yōu)選和包括順豐嘿客的線下門店。今年5月18日，一年來備受爭議的順豐嘿客度過了自己一周歲生日，并迎來了自己的升級(jí)版“順豐家”，但外界的質(zhì)疑從未停止。
順豐商業(yè)事業(yè)群CEO李東起明白這種落差，“應(yīng)該說順豐商業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外界對(duì)我們的預(yù)期，”但是，“從內(nèi)部講，我們對(duì)嘿客蠻滿意的。”對(duì)于外界把順豐家視為放棄順豐嘿客的說法，李東起一笑置之，“我們非常成功地把快件的末端和門店結(jié)合進(jìn)來，就憑這一項(xiàng)嘿客有它巨大的價(jià)值。”
順豐人自己也不諱言，嘿客及其所代表的商業(yè)模式遠(yuǎn)未成功，就如同順豐的變革遠(yuǎn)未成功一樣。嘿客只是這場變革的冰山一角，但是順豐商業(yè)的出現(xiàn)，至少標(biāo)志著順豐正在從2014年的布局年走入2015年的“優(yōu)化年”(王衛(wèi)語)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多行業(yè)龍頭公司都在面臨順豐式變革，順豐面臨的難題也和別人一樣：沒有參照系，不知對(duì)錯(cuò)，難料生死。一切都只能摸索，“我們是打哪指哪。”順豐商業(yè)事業(yè)群CEO李東起半開玩笑地說。雖然缺少明晰的整體設(shè)計(jì)和規(guī)劃，但王衛(wèi)始終相信，順豐沒有偏離他的軌道。
設(shè)計(jì)師王衛(wèi)
2015年初，一篇關(guān)于王衛(wèi)的長篇反思文章在網(wǎng)上廣泛流傳，開頭那句，“我們的創(chuàng)新有一多半是不成功的”被廣泛引用，但很多人或許沒有讀完全文，因此沒有注意到，王衛(wèi)對(duì)于順豐商業(yè)模式的解讀與描述。
在順豐內(nèi)部，很多人也在困惑順豐未來究竟會(huì)是什么樣子。業(yè)內(nèi)人士指出，順豐自2013年以來，隨著新業(yè)務(wù)的布局和開展，其內(nèi)部規(guī)模擴(kuò)張速度驚人，甚至可以說是“每個(gè)小時(shí)就有5名員工加入”。這樣的人力擴(kuò)張速度，使得順豐從兩年前的20萬人，迅速擴(kuò)張到30多萬人。
從做快遞的第一天起，王衛(wèi)就知道自己的終極命題是什么，那就是如何把快遞公司這樣一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)變成一個(gè)不再賣苦力的公司。用王衛(wèi)自己的話說：“我一直認(rèn)為，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來我們的賺錢模式要從手腳過渡到嘴巴，從體力轉(zhuǎn)向腦力，從注重公司品牌形象轉(zhuǎn)向開始重視員工個(gè)人形象品牌。”
換句話說，快遞公司是一個(gè)人力資本很重的行業(yè)，應(yīng)該設(shè)法做減法。但是外界難免困惑的是，至少短期內(nèi)看來，王衛(wèi)非但沒有做減法，還是在不斷做加法。
這些人加到哪里了呢，做電商、做冷運(yùn)、做零擔(dān)、做金融……當(dāng)然還有做嘿客。
順豐為什么要做這么多東西，這些和順豐最基礎(chǔ)、最傳統(tǒng)的快遞業(yè)又有什么關(guān)系?這時(shí)候，王衛(wèi)面臨的問題
，很像當(dāng)年中糧集團(tuán)董事長寧高寧先生的困境，他們都需要一根繩子，將這些散落的板塊串聯(lián)起來，一句話說清楚，你到底是干嘛的?寧高寧找到的繩子，是“全產(chǎn)業(yè)鏈”。
進(jìn)入2015年，王衛(wèi)終于可以回答這個(gè)問題了。一句話，順豐要做基于商流的服務(wù)，而不是一個(gè)單純的物流公司。至少目前來看，這里所說的服務(wù)，包含兩層意思，一個(gè)是綜合的物流服務(wù)，這也是順豐做零擔(dān)，做供應(yīng)鏈管理包括冷鏈甚至金融的作用。第二層意思，是基于社區(qū)的商業(yè)服務(wù)。這兩者的區(qū)別之一在于，前者你可以清晰的找到國際模板，比如UPS。但后者則沒有現(xiàn)成可以參照的模式。
過去這兩年，試錯(cuò)是順豐的主題，新進(jìn)的人才，需要舞臺(tái)和平臺(tái)去馳騁，而王衛(wèi)也需要賽馬。某種程度上說，那些新業(yè)務(wù)的開展，也是王衛(wèi)的賽馬場，正是通過這些新的增量平臺(tái)，王衛(wèi)可以一方面在戰(zhàn)略上試錯(cuò)，另一方面鍛煉隊(duì)伍。這就像當(dāng)年李東起向外界解釋順豐優(yōu)選和順豐冷運(yùn)的關(guān)系時(shí)所講，冷運(yùn)其實(shí)是物流業(yè)務(wù)的細(xì)分延伸，而優(yōu)選完全是電商的范疇。兩者互為練兵場。很快，順豐冷運(yùn)就做到了業(yè)內(nèi)第一，而順豐優(yōu)選在2014年也進(jìn)入了生鮮垂直電商前三甲。
從這個(gè)角度看，順豐嘿客一直到順豐家也有同樣的功用，它們所承載的，是一次挑戰(zhàn)其自身巨大慣性的艱巨任務(wù)。
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