這種做法和美國沃爾瑪“大量、低價”的模式相同。“為了實現(xiàn)價格優(yōu)勢，在過去兩年多的時間中，我們投入了大量精力降低商品采購成本和商場運營成本。在全國甚至全球甄選優(yōu)質的供應商，大規(guī)模采購，降低單價，”沃爾瑪中國區(qū)公關部向《第一財經(jīng)周刊》書面確認，目前，沃爾瑪中國供應商的數(shù)量已經(jīng)從幾年前的2萬家，減少到7000家左右，“通過精簡供應商數(shù)量，我們保留并發(fā)展了與優(yōu)質供應商的合作。”
在2012年收編采購權之后，沃爾瑪于2013年制定了一份涵蓋2000個敏感商品的“調價清單”，占沃爾瑪賣場商品總數(shù)的1／10。當清單中的商品在遇到競爭對手的低價競爭時，門店可以自主降價，最低可做到負毛利。
2000個單品只占沃爾瑪賣場總單品數(shù)的1／10，這無法解決另外9／10的商品定價不靈活的問題。要對這份清單之外的商品調價，店長需要向公司申報，而公司要進行評估，在3個月之后給出結論是否要將這個商品納入清單—全國系統(tǒng)統(tǒng)一調整，而不是單店審批給單店權限。
制定調價清單的時候，一直不允許負毛利銷售的沃爾瑪做了妥協(xié)。2000個調價清單里的商品，如果競爭對手以低于采購價的價格銷售，沃爾瑪允許了其中1000個單品可以負毛利跟進。1000個之外的，依然被嚴控。
這2000個商品中有1500個商品由總部確定，500個商品由區(qū)域制定。比如西湖龍井茶在全國范圍不是敏感商品，而在杭州區(qū)域要面對激烈的競爭，被列入了調價清單中。每個季度，沃爾瑪總部也會回顧，是不是要隨著季節(jié)變化更新清單。但這還是無法讓它比其他對手更靈活。
無論怎樣調整，沃爾瑪還是堅持自己的商業(yè)邏輯。
以后臺毛利為基準，零售商其實可以以極低的毛利率，甚至低于采購價的價格定價。舉例而言，以10元價格進貨，即便9.9元賣出，損失了1％的前臺毛利，但加上從供應商那里獲得的15%的返利，整體計算，仍能獲得14%的收益。
然而，“沃爾瑪在定價時是不考慮后臺毛利的。”一位熟悉沃爾瑪?shù)娜耸空f，它都在前臺追求“合理”的毛利水平，其根本商業(yè)理念在于通過長期的運營優(yōu)化去降低采購、運營成本，進而降低商品售價，而不依賴進銷差以外的收入。
這是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營傳統(tǒng)，沒有什么錯。只是沃爾瑪很難在集權和靈活性中找到最好的平衡點。和美國不同，中國零售業(yè)成熟度不高，中國區(qū)域和城市的多樣性難以讓一家公司以單一策略通行無阻。
“我們公司的同事最不看好的是它把區(qū)域采購權全部都收歸到總部。在我們看來，在目前這個年代，它做這樣的事情是完全違背中國市場的做法。”曾在沃爾瑪工作了近10年的離職員工陳曦告訴《第一財經(jīng)周刊》。
多數(shù)區(qū)域性品牌因過高的遠距離談生意的成本和物流成本，而沒有進入沃爾瑪?shù)牟少忬w系。這使沃爾瑪各區(qū)域門店里的商品都差不多，很少有當?shù)叵M者喜歡的區(qū)域性商品和品牌，而相較于全國性品牌，區(qū)域性品牌更低價。
在生鮮品類，永輝和大潤發(fā)可以直接拿現(xiàn)金購買市場上的生鮮產品，再迅速拿回店里低價銷售，但沒有區(qū)域采購權的沃爾瑪做不了這個生意。
采購的集權化給全國性品牌也帶來價格問題。“全國統(tǒng)采的采購成本和定價都是在總部系統(tǒng)里設置好的，而這個定價是以沃爾瑪總部所在地深圳的競爭性制定出來的。”徐鵬對《第一財經(jīng)周刊》說，但到了零售競爭更為激烈的上海，總部給統(tǒng)采產品設定的價格就顯得沒有競爭力。為跟進競爭對手的價格，上海的沃爾瑪?shù)觊L需要對商品調價，可他并沒有被賦予這項權力。
對于總部加強集權的做法，沃爾瑪?shù)膯T工也并非全盤接受。“當時我們也很困惑，但據(jù)說這是在美國本土或者其他國家嘗試過的政策，是成功的經(jīng)驗，所以拿來中國推行。我們是靠著相信的意識去做這種決策的執(zhí)行。”
沃爾瑪運營部的口號是“執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行”。沃爾瑪高層相信，只要能將決策徹底貫徹執(zhí)行，加上在別國的成功經(jīng)驗，提振中國業(yè)績怎能無望。
但沒有一個國家像中國市場這樣變幻萬千。和沃爾瑪1996年剛進入中國時相比，中國的零售市場發(fā)生了翻天覆地的變化，沃爾瑪面臨著來自本土更靈活的超市競爭對手以及電子商務的兩重夾擊。
貝恩咨詢在《2014年中國購物者報告》中的數(shù)據(jù)顯示，每戶家庭每年在大賣場的購買頻率由2011年的26次降至2013年的25次。同時，消費者在較小規(guī)模的現(xiàn)代渠道，如(中、小型)超市、便利店和個人護理用品店，則保持了比較穩(wěn)定的購買頻率：每戶家庭年均購物23次左右。
這個微小的變化對零售業(yè)意味無窮。大賣場對于消費者的吸引力正在下降。50年前，山姆·沃爾頓創(chuàng)造出這種零售業(yè)態(tài)的時候，正是要通過規(guī)�；牟少徍偷屠麧櫬试V求，為消費者提供滿足基本生活的低價商品，當然，主要是大眾化的快速消費品。現(xiàn)在，人們依然需要這部分商品，但除了低價，他們還想要便利。
27歲的吳霜現(xiàn)在對于邁進大賣場有點猶豫：想到穿行過2萬平方米的賣場、在收銀臺等十幾分鐘結賬，只為買一瓶洗發(fā)水或兩盒餅干，實在不劃算。她選擇了離家只有1000米的上海聯(lián)華超市購買生活必需品。2012年后，她開始在易迅網(wǎng)上購買洗衣液、洗發(fā)水、衛(wèi)生紙等日常消費品，在1號店購買餅干和牛奶等食品。“它們不收運費，還送貨上門，而且價錢也不比大賣場超市貴。”吳霜說。每日的飲料、方便食物，街邊的便利店、飲品店、面包店都能提供選擇，通常5分鐘左右就能解決。而且，這些小店里常有些“新面孔”，“逛一逛也不錯”。超市做電商業(yè)務都會遇到成本問題，賣一瓶可樂還搭上運費的做法是不可持續(xù)的。但這種不理性仍在繼續(xù)。
類似發(fā)達市場的多業(yè)態(tài)可以增加靈活性。“賣場受到便利店、電商沖擊是最大的，很早就開始找出路。”沃爾瑪一位山姆會員店店長對《第一財經(jīng)周刊》說。其實早在2010年，沃爾瑪在總部所在地深圳就開始了社區(qū)店和便利店兩種新業(yè)態(tài)的嘗試。前者為3000至4000平方米的小超市，相較于向商業(yè)中心靠攏的大賣場，社區(qū)店的單品數(shù)會減少2/3，位置更貼近居民區(qū)，商品結構也以日化、生鮮為主打，不會有彩電、服裝等大件商品，但水壺等家用小電器被包含在內，選品圍繞社區(qū)生活需求提供。便利店名為“惠選”，面積在300平方米左右，單品數(shù)和商品結構比社區(qū)店更聚焦。
不過，兩種新業(yè)態(tài)的進展并不順利。在追求利潤的策略下，惠選店已被放棄，兩家社區(qū)店尚在運營。沃爾瑪公關部對《第一財經(jīng)周刊》表示：“已完成對便利店業(yè)態(tài)的嘗試，將專注沃爾瑪購物廣場和山姆會員店兩大主力業(yè)態(tài)。”
其他幾大零售商也開始嘗試小型業(yè)態(tài)。11月底，家樂福在上海的閔行試營業(yè)了一家名為“Easy家樂福”的便利店。麥德龍同時在上海普陀區(qū)開設了便利店“合麥家”。兩家公司都對新業(yè)態(tài)的發(fā)展三緘其口，它們也難以確定自己的實驗是否能成功。
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