核心摘要：一場涉及到250名員工的“架構重組”正在沃爾瑪中國內(nèi)部進行。11月25日，在沃爾瑪工作了16年的總監(jiān)孫堅毫無預兆地離職了。與他一同被裁的還有117名沃爾瑪中國員工，其中包括20多位任職10年以上的總監(jiān)級別高管，占管理層中的10%至20%。
沃爾瑪迷局
為什么這家全球最大的零售商在中國連續(xù)碰壁？徹底照搬美國的經(jīng)驗來提升市場效率，究竟能否挽救它的未來10年？
紅商網(wǎng)訊：一場涉及到250名員工的“架構重組”正在沃爾瑪中國內(nèi)部進行。
11月25日，在沃爾瑪工作了16年的總監(jiān)孫堅毫無預兆地離職了。他被人事部門告知，因公司“架構重組”，原本的崗位被取消，將以“N+1”的賠償方式解聘他與沃爾瑪無固定期限的勞動合同。賠償方案毫無周旋余地，隨后，孫堅得知自己“可以收拾東西離開了”。
與他一同被裁的還有117名沃爾瑪中國員工，其中包括20多位任職10年以上的總監(jiān)級別高管，占管理層中的10%至20%。山姆會員店運營副總裁杜麗敏也是其中之一。
7天后的12月2日，沃爾瑪又宣布撤銷東北大區(qū)，將該區(qū)域的32家門店劃歸華北大區(qū)管理。該區(qū)域原負責人，以及區(qū)域營運、人力資源、行政部門的30多位員工將被分流到華北等其他區(qū)域，不接受調(diào)崗的員工可離職。兩波裁員計劃共涉及崗位250個，占沃爾瑪中國整體員工數(shù)的0.2%。
多數(shù)時候，大型跨國公司裁員或因業(yè)務轉(zhuǎn)型、或因削減成本，但這次沃爾瑪?shù)挠靡鈪s不只如此——機構精簡、收歸區(qū)域權力、加強總部權力是前沃爾瑪中國區(qū)總裁高福瀾(Greg Foran)在位時的重要戰(zhàn)略，今年6月新上任的總裁柯俊賢(Sean Clarke)決心將前任的戰(zhàn)略進行到底。“我們將持續(xù)對業(yè)務進行變革，進一步簡化工作流程和提高成本效率。”沃爾瑪公關部對《第一財經(jīng)周刊》稱。
大公司的架構重組都是一場艱難的挑戰(zhàn)，而對于這個財務出身的中國區(qū)總裁來說，比起結(jié)構重組，更艱難的挑戰(zhàn)是沃爾瑪如何贏回市場份額。
沃爾瑪在中國市場正在經(jīng)歷最艱難的時期。
沃爾瑪引以為傲的核心，大賣場業(yè)務在中國受到了挑戰(zhàn)。根據(jù)市場調(diào)研公司英敏特的數(shù)據(jù)，沃爾瑪在中國的市場份額從2012年的7%下降到2013年的6.6%。
這個全球零售巨頭在中國遇到了實力強勁的對手。“我做這個行業(yè)十多年，也跟大潤發(fā)有很多次面對面的交鋒，沒有一次沃爾瑪贏得了它。”沃爾瑪?shù)碾x職員工徐鵬告訴《第一財經(jīng)周刊》。
價格形象是導致失利的重要因素。曾以“天天低價(Every Day Low Price)”為口號的沃爾瑪在中國只敢打出“天天平價”的廣告標語。
最大的問題在于，“沃爾瑪在定價時是不考慮后臺毛利的。它都在前臺追求合理的毛利水平。”曾經(jīng)在沃爾瑪擔任采購的徐鵬告訴《第一財經(jīng)周刊》。
在中國零售業(yè)，零售商除了基本的盈利模式—賺“進銷差”，另外還有進場費(包括在過道擺放“堆頭”的堆頭費)、達成一定銷售的返利等收入，因此有前臺毛利和后臺毛利之分。前臺毛利僅指進銷差帶來的毛利，后臺毛利則把銷售返利等收入也計算在內(nèi)。
據(jù)一位采訪對象的經(jīng)驗，以調(diào)味品品類為例，沃爾瑪要求所有品類的前臺毛利都達到25%，即使做促銷也必須有15%的毛利率。而大潤發(fā)的前臺毛利要求僅為7%至8%，促銷時甚至可以負毛利銷售。
大潤發(fā)更懂得中國人光顧超市最重要的目標——生鮮。為吸引客流，大潤發(fā)允許店長在生鮮品類用負毛利的價格做客流，再通過其他品類賺回來，但沃爾瑪每個部門和品類都有毛利考核，不在門類之間進行銷售及利潤的平衡。
相比對手更靈活的定價政策，高福瀾時代的沃爾瑪更希望通過收回區(qū)域采購權，以大規(guī)模采購量壓低進貨價格來達到低價目標—在沃爾瑪總部看來，這像是在恢復公司傳統(tǒng)。創(chuàng)建于1962年的沃爾瑪將業(yè)務擴展至20多個國家，是全球最大的零售商。
高福瀾的前任，沃爾瑪中國截至目前唯一一任華裔CEO陳耀昌試圖以更中國的方式拓展市場。他推行大區(qū)建制，除100多個全國供應商(包括廠商和經(jīng)銷商)由總部掌管，其他商品的進場權、定價權、促銷談判以及陳列等權力都下放給各大區(qū)域總監(jiān)。
2010年，沃爾瑪在華新開門店達到47家，是當時拓展最快的外資超市。次年10月，重慶13家沃爾瑪門店因食品安全事件被當?shù)毓ど叹忠笕客I(yè)整頓。一周后，陳耀昌辭職—以靈活、放權為特色的高速擴張時代也就此終結(jié)。
現(xiàn)已升任美國區(qū)CEO的高福瀾當時的任務是把沃爾瑪拉回到原有的文化傳統(tǒng)上。他上任后，原本本地、區(qū)域、全國的三級采購體系被削減為兩級，8個本地采購辦公室被取消。對沃爾瑪安徽區(qū)域的食品供應商彭帥來說，最直接的改變就是所有談判必須親自飛到深圳進行。
局部的運輸成本有所增加，彭帥原本可以直接送貨到安徽沃爾瑪?shù)拈T店，改革后則要求將貨品送到嘉興或上海的大倉再進行統(tǒng)一配送，一件貨需要4元的物流成本，這最終被分攤到進貨價格上。
而隨著沃爾瑪繼續(xù)整合供應商戰(zhàn)略的推行，彭帥馬上面臨要被上海供應商取代的境遇。“沃爾瑪家樂福都在整合采購權，這是大趨勢，”彭帥告訴《第一財經(jīng)周刊》，“它們希望和大的供應商合作，最終的目的是能繞過供應商直接和廠家合作，拿到更低的價格。”
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