另一消息人士分析稱，上海家化是個(gè)大公司，人事變動(dòng)肯定是自上而下慢慢來(lái)。而且，家化畢竟是國(guó)企文化，出來(lái)的人未必都受市場(chǎng)歡迎。即使是民營(yíng)的日化企業(yè)，也更青睞外企的人。“業(yè)務(wù)肯定基本穩(wěn)定，畢竟渠道和銷售都在。”
采訪過程中，提及葛文耀，不少人用了“折騰”一詞。他們大多覺得，葛文耀應(yīng)該退休，或者賦閑在家，寫寫東西，做做顧問。不應(yīng)該再“折騰”了。
站隊(duì)
有關(guān)這場(chǎng)爭(zhēng)斗的本質(zhì)，在李偉勇看來(lái)是“利益之爭(zhēng)”。而利益，又不僅僅是看得見的利益，“就葛王而言，在這場(chǎng)爭(zhēng)斗中，摻雜了很多感情的因素，所處的立場(chǎng)實(shí)際上是‘企業(yè)創(chuàng)始人’的立場(chǎng)，更難打開的是情感上的‘結(jié)’。”
而這個(gè)“結(jié)”，是需要謝文堅(jiān)來(lái)面對(duì)的。
“爭(zhēng)斗雖然結(jié)束了，但處理二者爭(zhēng)斗之后的后遺癥，可能還需要些時(shí)間。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對(duì)新金融記者表示。
在他看來(lái)，在葛王相繼離開后，如何安撫員工的情緒，尤其是穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)的“軍心”，并調(diào)動(dòng)其戰(zhàn)斗力是眼下謝文堅(jiān)亟待解決的問題。
無(wú)獨(dú)有偶。“短期會(huì)有些難題需要克服，關(guān)鍵是業(yè)務(wù)中層，只要信任中層，授權(quán)中層，過這關(guān)不難。中層攪局不太可能，也沒這個(gè)能量。”目前持有上海家化股份、曾經(jīng)與上海家化有業(yè)務(wù)往來(lái)并與各路風(fēng)投交集頗多的曹駿(化名)對(duì)新金融記者說(shuō)。
他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，對(duì)謝文堅(jiān)而言，這只不過是個(gè)小困難，“除非謝名不符實(shí)，‘平安’用錯(cuò)人。”
如果說(shuō)，在上海家化內(nèi)部因?yàn)楦髯缘牧?chǎng)不同，都選擇了“站隊(duì)”的話，場(chǎng)外的看官們也選擇了自己想要站的那一隊(duì)。
站在葛王那一隊(duì)的，在王茁事件之后，表達(dá)最多的就是“資本真可怕”，并大多不看好上海家化的未來(lái)。
前述消息人士表示：“從此，家化走上了外企化管理的道路，如何與原來(lái)的國(guó)企改革做切割，如何與原來(lái)的國(guó)企管理做切割，沒有了教父式的人物和創(chuàng)始人文化，淪為投資基金和職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)，上海家化還能保持之前的高增長(zhǎng)?葛當(dāng)時(shí)應(yīng)該做管理層收購(gòu)，或者賣給同為復(fù)星資本，結(jié)果都不會(huì)這樣……”
曹駿是站在資本一方的，雖然他說(shuō)自己只是個(gè)小股東。他的理由是，“我崇尚職業(yè)倫理，強(qiáng)調(diào)公司治理,這是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基石,從這個(gè)角度看上海家化，現(xiàn)在比以前好。”
“過去，基金跟老葛肯定在后臺(tái)有攜手，現(xiàn)在當(dāng)然也不例外。但主人跟其他投資人的攜手，跟管家跟其他投資人的攜手，本質(zhì)是不同的，葛就是個(gè)管家，做久了把自己當(dāng)主人了。”曹駿說(shuō)。
在他看來(lái)，上海家化真正的主人早就是資方了。葛文耀是管家，而王茁只是個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。而葛之所以“樂于”折騰是因?yàn)?ldquo;心有不甘”。
“‘平安’是目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向的公司治理，沒有人進(jìn)來(lái)一定要換掉原來(lái)的班底。但如果妨礙董事會(huì)落實(shí)規(guī)劃，非要堅(jiān)持葛的那套，董事會(huì)一定會(huì)開鍘刀的。當(dāng)然，開鍘的理由跟真實(shí)的原因不一定有關(guān)。”曹駿說(shuō)。
對(duì)目前還在持倉(cāng)中的“上海家化”，曹駿說(shuō)他看重中短線，業(yè)績(jī)趨勢(shì)，目前公司治理和業(yè)務(wù)水平。短則幾周，中則數(shù)月數(shù)季，長(zhǎng)線看不清。
值得肯定的是，沒有人想要忽略葛文耀在上海家化成長(zhǎng)過程中的作為，不論站在哪一方的人，都認(rèn)為上海家化能有今天，葛文耀“功不可沒”。
“需要吸取的教訓(xùn)是，作為一個(gè)企業(yè)，不論錢從哪里來(lái)，一定要建立一套人才和高管之間的溝通機(jī)制。不論誰(shuí)來(lái)，誰(shuí)走，對(duì)企業(yè)的職責(zé)、權(quán)利以及利益的分配，都要有非常清晰的界定。而這一點(diǎn)，在企業(yè)發(fā)展之初就應(yīng)該確立，否則，在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，只會(huì)越跑越偏。”林岳說(shuō)。
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