李冰表示，雅居樂國際廣場將來要做大運營，不管有沒有大品牌進場，活動不能斷，現(xiàn)在同業(yè)間的競爭不是在拼品牌，而是在拼環(huán)境、購物氣氛。根據(jù)規(guī)劃，雅居樂廣場指示系統(tǒng)要全部調整，向人性化、個性化靠攏;其次，美陳增加花藝，增添情調，讓消費者逛的更舒適;此外，要給消費者增加便利條件，比如設置母嬰室、免費的wifi等。
此外雅居樂廣場正在開發(fā)的商場管理系統(tǒng)，在會員系統(tǒng)基礎之上，建立促銷模式，集合停車、等位、促銷、數(shù)據(jù)管理。李冰舉例道，“比如我們把以前30萬的廣告費，通過APP或者微信，設置門檻，以紅包的形式發(fā)出，既能產(chǎn)生互動，又能帶來最低2倍以上的廣告價值。”
在未來3-5年的調整期內，雅居樂廣場將要有系統(tǒng)數(shù)據(jù)上的支撐，提供人流及租金分析，為業(yè)態(tài)要不要續(xù)約，該提供多少租金提供數(shù)據(jù)支持。此外要細化到動線、滯留時間、消費習慣，隨著pos系統(tǒng)的打通，最終形成大數(shù)據(jù)，在大數(shù)據(jù)基礎之上嘗試O2O。
對話實錄
聯(lián)商網(wǎng)：我們知道雅居樂國際廣場這兩年一直在做轉型探索，這背后有怎樣的原因和無奈?
李冰：首先，項目上有硬傷，因為工程條件，不能影響地下的軌道交通，設計到一些動線設計審查很嚴，所以我們的中庭都沒有上去的電梯，有的電梯只有上沒有下，這對招商有很大的影響。
其次，這個項目屬于收購項目，原有的一些工程設計不合理，很多中間商鋪只能拆掉，減少經(jīng)營面積，包括沒有外立面廣告位像寫字樓。未來商場階梯、電梯、外立面、綠化都要改。
一個項目失敗可能只要一點原因就敗了，但成功要很多方面配合好了才能成功。
聯(lián)商網(wǎng)：招商率低就是歸根上述幾點原因嗎?
李冰：除了因為工程硬件不適宜外，其實2012年，開業(yè)時招商率有80%，并不算低，當時有幾個特殊情況，4樓的一千平米的品牌，因為資金鏈斷裂退場;盛世牛排300平米因為華東區(qū)域戰(zhàn)略收縮退場;1500平米的主力店因為他們內部廉政問題被起訴，連帶關閉。這加起來占15%招商率因為突發(fā)外情況而意外流失。當然這由于我們沒有做好評審工作。
聯(lián)商網(wǎng)：品牌調整是一件工程量很煩雜的事情，尤其是70%的幅度，你的調整策略是怎樣的?能不能舉一些例子?
李冰：梳理完商家，談的時候我問他們三個問題，交不交錢?想不想干?還能不能干?像年代秀這樣的品牌，我們想全力支持，原來簽了10年的合同，但租金每平米10塊錢，很高，通過分析他們的客單價有55元，他們也支撐不了，交不了錢，于是我們打個8折，但是你想吃到這塊肉必須把合同降到5年，這對于我們來說多了五年的發(fā)展機會，對他們來說目前可以減少成本存活下來。
一些經(jīng)營發(fā)生問題的品牌，我們將它淘汰掉，另外一些產(chǎn)品沒有問題也被市場接受，定位和我們是相符的，也不適合讓他一直虧錢，有的商家我們免了11個月。
調整品牌時我們當時有兩種選擇，第一，休克療法，關上門一刀切，用半年時間來調整，再快速開業(yè);第二，漸進式的調整，先costa招商了再開業(yè)，然后麥當勞招商了再開業(yè)，再然后屈臣氏招商后再開業(yè)。最終我們選擇了第二種。
聯(lián)商網(wǎng)：定位從商旅轉為時尚青年人群，這背后有沒有依據(jù)?
李冰：在我們2012年開業(yè)之前，商旅定位其實是符合人民廣場商圈的，市場空缺，商旅有消費力，與我們酒店項目契合，滿足投資人品質要求。當時從每個角度都合適。但是商旅人群在變化，不再像以前出差多是一個禮拜，現(xiàn)在都是可控時間，準點到達，吃完早點就走了，根本沒有時間逛商場，以前一線品牌全都開在豪華酒店周邊，現(xiàn)在誰還去開?
轉型時尚青年是根據(jù)消費者變化而定的，根據(jù)我們幾個銷售比較好的品牌來看客單價在60-70元的經(jīng)常要排隊，并且女士消費占50%以上，反觀原來定價158、258元的自助餐轉變成58、68元后生意非常好。
聯(lián)商網(wǎng)：轉型之后的雅居樂國際廣場與周邊商場相比有何優(yōu)勢?
李冰：我們這里的購物環(huán)境、簡明的動線設置，以及餐飲價格、味道、環(huán)境比較有優(yōu)勢。曾經(jīng)在針對午間商務餐的推廣中，我們提出的廣告語就是多走五分鐘便宜五塊錢，少排隊5分鐘隊，比較有效率。
聯(lián)商網(wǎng)：O2O、大數(shù)據(jù)是目前行業(yè)里提到最多的兩個詞，雅居樂國際廣場會有這方面的試水嗎?
李冰：所謂的大數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)都在我們手上，就看你怎么運用，比如我們的人流系統(tǒng)，細到分析周五周六周日跟周一到周四的對比分析，周末客流大部分是平時的三到四倍，通過智能分析這是一類什么樣的人，哪部分是穩(wěn)定的有購買力的。
我們有三個入口，現(xiàn)在酒店入口人流只占5%，那這是什么原因?通過大數(shù)據(jù)分析我們能拿出解決方案，比如增加導視牌，或者給商旅人士單獨開通24小時通道，供應早晨或茶座，突破空間和時間的限制。
現(xiàn)在我們只是做了初步階段，再往后要細化到動線、滯留實現(xiàn)、消費習慣，隨著pos系統(tǒng)的打通，最終形成大數(shù)據(jù)。
所謂O2O只是一個手段，對于消費者而言，能方便購物，對于商場而言，能方便分析消費行為，對品牌商而言，對庫存產(chǎn)品做出建議。真正的O2O是要結合大數(shù)據(jù)去做。為了后面我們其他項目做試點，我們要去探索這些事情。
聯(lián)商網(wǎng)：對于正在轉型的零售企業(yè)你有什么建議?
李冰：1、對于投資人來講，首先明確目標。比如說就一個項目，以營利為目標，就讓價值最大化，租金最大化;如果是把第一個項目當做樣板項目，那么你要把五年后賺的錢預支到第一個項目上，這樣第一個項目成功后，品牌跟著你走，你的營運能力得到認可，你的商業(yè)操作習慣會熟悉，后面開的項目才會多。
2、要理解商業(yè)規(guī)律，第一年就要賺錢的，租金就很高的這，就是把商家往死里趕，前三年要去養(yǎng)，養(yǎng)的概念不是租金便宜，是給消費者一個機會、給品牌商一個機會，給自己一個機會，這是三者相互磨合的一個過程。
3、定位不一定都要“高大上”，作為職業(yè)經(jīng)理人，要摸清老板的需求，摸清各自的長處，摸清團隊的能力。
4、跟外部合作公司的溝通，利用好各自的長項，以開放式的心態(tài)協(xié)同。在競爭激烈的環(huán)境下，敢于劍走偏鋒，才能處于險境而不敗。
5、專業(yè)度是一部分，但更多的是把各個通路打通，協(xié)調好各方關系。
（聯(lián)商網(wǎng) 記者 徐立 發(fā)自上海）
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