打造國美“生態(tài)圈”

 

　　“線下實(shí)體店+線上電商+移動終端”的組合式運(yùn)營模式

 

　　在整合自身線上線下資源的同時，國美還另有野心。“三年再造一個國美”——3月底，王俊洲在國美業(yè)績發(fā)布會上第一次公開提出。

 

　　重心放在線下的國美選擇了另一種模式詮釋“互聯(lián)網(wǎng)思維”，即“O2M的全渠道零售商戰(zhàn)略”，意欲打造“線下實(shí)體店+線上電商+移動終端”的組合式運(yùn)營模式。

 

　　按照國美的計劃，在“O2M”模式下，國美將開放其采購、IT和物流平臺，整合線上社會化渠道和線下百貨、超市等零售渠道，形成自己的新型家電零售圈。

 

　　王俊洲介紹，國美在線的規(guī)劃就是消費(fèi)電子領(lǐng)域的專業(yè)網(wǎng)站。“根據(jù)麥肯錫的分析，多品類的綜合性電商網(wǎng)站只能存在一到兩家，而隨著客戶從PC端到移動端的轉(zhuǎn)移，未來客戶對于專業(yè)性網(wǎng)站的需求會逐漸上升。”他希望到2017年，國美在線的生活電器和3C產(chǎn)品等能做到中國最大。

 

　　在線下，除了在中小型城市繼續(xù)開100家新店，國美還打算合縱連橫當(dāng)?shù)氐倪B鎖企業(yè)。王俊洲分析稱，電商的沖擊，不僅分走了線下店的市場份額，更大的影響還在于“將價格打透明了”，地方的價格壁壘就打破，導(dǎo)致規(guī)模小的地方性連鎖、不具備專業(yè)性經(jīng)營能力的超市和百貨店的消費(fèi)電子產(chǎn)品銷量快速下滑。“連續(xù)兩年大概下降15%，這實(shí)際上給我們提供了一個合作的機(jī)會。”王俊洲說，目前國美已經(jīng)與物美的100多家門店、浙江聯(lián)華等企業(yè)達(dá)成了合作。

 

　　“區(qū)域零售商一般比較強(qiáng)勢，這也是國美、蘇寧過去‘沉不下去’的原因。而國美整合不同商場、購物中心電器賣場的模式，使國美的網(wǎng)店布局更加完善。”北大縱橫商業(yè)咨詢零售業(yè)管理合伙人陶文盛對財新記者分析，如果國美的整合完成，相當(dāng)于完成了物理網(wǎng)點(diǎn)最后一公里的布局，未來實(shí)現(xiàn)O2O是水到渠成的事情。不過，這還取決于國美的后臺管理能力能否跟上。

 

　　移動端則被定義為打通線上線下平臺的工具。有數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前9%的消費(fèi)者主要傾向于線上購物，91%的消費(fèi)者則主要在線下，線上線下購物并重的部分不到10%，而移動終端能讓這部分交集擴(kuò)展到50%-60%。目前國美正在做APP推廣，目標(biāo)是爭取到年底在APP上有2000萬用戶。

 

 　　“專精”模式的未來

 

　　老對手，新對手，盟友也在變對手

 

　　零售業(yè)內(nèi)專家陳怡也認(rèn)為，走“專精”路線的專家型企業(yè)，是未來很多傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型的方向，不過他提醒，國美將重心放在線下的戰(zhàn)略，未來勢必制約其增長空間。

 

　　“京東的3C業(yè)務(wù)也很強(qiáng)，而且正在通過與便利店合作來打通物流配送，通過與騰訊合作整合資源，發(fā)展到一定規(guī)模的時候，增長將是裂變式的。”他對比說，“國美的模式需要一家店一家店去發(fā)展、去談判，增長方式明顯受限。”

 

　　在券商們的研報中，國美新模式的收入和盈利增長是否可持續(xù)、電商滲透率提升速度能否加快等問題，也總是被放在風(fēng)險提示的位置。

 

　　回頭再看國美的老對手蘇寧。2013年，蘇寧全面轉(zhuǎn)型云商發(fā)展模式，除了加快母嬰、化妝品等重點(diǎn)品類的發(fā)展，還加大了收購步伐，PPTV、滿座網(wǎng)等企業(yè)紛紛被蘇寧收入囊中；蘇寧同時加大了金融產(chǎn)品、開放平臺的開發(fā)力度，在移動端的布局也有所加快。蘇寧的目標(biāo)是成為一家“互聯(lián)網(wǎng)零售商”，不過由于一系列的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略尚未落地，且其線上線下同價的模式拉低了毛利率，2013年蘇寧歸屬于母公司的凈利潤僅為3.72億元。

 

　　陳怡對財新記者分析稱，蘇寧想把自己打造成徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)公司，但其定位并不清晰。“騰訊做的是人的社交，連接人和人；阿里做的是人和商品的鏈接；百度做的是人和信息的鏈接；蘇寧做的是人和什么的鏈接？”陳怡認(rèn)為，蘇寧想把自己做成生活服務(wù)類的“淘寶”，這個定位太過宏大，難以集中利用資源。

 

　　不少券商在其研報中認(rèn)為蘇寧的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折在于2014年。今年被蘇寧定位為全渠道戰(zhàn)略的執(zhí)行年，其戰(zhàn)略能否執(zhí)行到位，將決定蘇寧的轉(zhuǎn)型能否走向明朗。

 

　　另一個不容忽視的現(xiàn)象是，家電制造商們也開始了線上線下渠道的整合與打造。近日，TCL就宣布投資5億元做O2O平臺，借以整合TCL的官網(wǎng)、線下實(shí)體店和體驗(yàn)店、快遞公司等。這對線上線下的家電零售企業(yè)都將帶來一定的分流。

 

　　美國管理學(xué)家杰格迪什·謝斯和拉金德什·西索迪亞在《企業(yè)定位法則》一書中指出，在自然進(jìn)化的行業(yè)中，參與市場競爭的企業(yè)會形成三類：提供全線產(chǎn)品和服務(wù)的通才型企業(yè)、專注于特定市場的專家型企業(yè)，以及位于兩者之間高不成低不就的壕溝型企業(yè)。通才型企業(yè)會在競爭中失敗跌下壕溝，專家型企業(yè)則會因盲目擴(kuò)展，在通往通才型企業(yè)的道路上掉下壕溝——這些壕溝型企業(yè)所面臨的命運(yùn)，要么是在關(guān)鍵時刻懸崖勒馬，在自己的細(xì)分市場精耕并建立專業(yè)壁壘，要么被一個正尋求鞏固市場地位的通才型企業(yè)收購。

 

　　如果粗略地將阿里巴巴和與京東結(jié)盟的騰訊歸為通才型企業(yè)，正在或曾經(jīng)從家電零售商向多品類、多渠道、平臺化的“互聯(lián)網(wǎng)化的銷售企業(yè)”轉(zhuǎn)型的蘇寧、國美以及當(dāng)當(dāng)?shù)仍�身處�?xì)分市場的企業(yè)，現(xiàn)在都處于跨越壕溝的關(guān)鍵時刻。

 

　　貝恩資本亞洲董事總經(jīng)理、國美電器董事竺稼說：“每一個企業(yè)都應(yīng)該走適合自己的發(fā)展道路。”國美做出了自己的選擇。如零售業(yè)內(nèi)專家趙博所說，通過對消費(fèi)者和商品的更深入研究，“國美在實(shí)體店重新建立了自己的競爭優(yōu)勢：買得對，賣得快”。這六字真言讓國美初步取得了一個專家型零售企業(yè)通過差異化競爭獲得的利潤回報。

 

　　但這并非多么難以逾越的壁壘。而且，它需要面對的對手不是蘇寧、京東，而是正快速變化的消費(fèi)者，以及快速進(jìn)化的消費(fèi)者體驗(yàn)技術(shù)——或許要不了多久，人們就能坐在家里享受到與身臨其境同樣直觀的體驗(yàn)。另外，在蛻變成一名能領(lǐng)風(fēng)氣之先的專家之前，國美還要時時抑制這家企業(yè)從骨子里就有的擴(kuò)張欲望。

　�。ㄘ斝戮W(wǎng)  記者：何春梅）