何陽青介紹稱，國美這套IT系統(tǒng)已經(jīng)能夠做到獨(dú)立核算單品、單人、單店，而目前中國其他零售企業(yè)的IT系統(tǒng)大都只能捕捉某個彩電品牌品類是盈利還是虧損，而無法核算單一品牌和單一型號。他很有些驕傲地說：“這套IT系統(tǒng)不僅解決了公司員工的考核問題，而且通過對大數(shù)據(jù)的分析，比如發(fā)現(xiàn)某家電品牌的某兩個型號賣不動了，就會及時與廠家溝通，通過調(diào)整價(jià)格將滯銷變?yōu)闀充N。”

 

　　在物流環(huán)節(jié)，國美從此前以城市或者分部為單位向以區(qū)域?yàn)閱挝晦D(zhuǎn)變，同時原來線上線下獨(dú)立運(yùn)營的物流中心也開始向統(tǒng)一的物流平臺轉(zhuǎn)變。在滿足自身物流配送需求的前提下，國美還于2013年10月成立獨(dú)立的物流公司安迅物流，打算借此將物流做大，國美只是其客戶之一。據(jù)何陽青介紹，目前安迅物流已經(jīng)有49個項(xiàng)目在運(yùn)營了，其客戶包括富士康、奧馬、美的、TCL等企業(yè)。

 

　　具體到配送上，據(jù)王俊洲介紹，國美打算近期將推出“一日兩達(dá)、精準(zhǔn)送貨、送安同步”的行業(yè)服務(wù)標(biāo)桿計(jì)劃。此前家電產(chǎn)品送貨和安裝的是兩撥人，國美希望提供一站式服務(wù)。此外，國美試點(diǎn)的“一日兩達(dá)”送貨服務(wù)，早上和下午均送貨，“希望今年下半年能夠?qū)崿F(xiàn)一日兩達(dá)”。

 

　　而在采購環(huán)節(jié)，國美也根據(jù)商品經(jīng)營的模式對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做了相應(yīng)調(diào)整。國美的采購中心被分成了兩大板塊，70%依然是傳統(tǒng)電器、生活電器和3C，業(yè)務(wù)模式也是此前和供應(yīng)商之間合同管理的模式，另外30%則是差異化和定制商品，國美有零售價(jià)的定價(jià)權(quán)。未來國美差異化產(chǎn)品的比例要提高到50%，這也意味著，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)的國美要想讓消費(fèi)者下單，未來花在消費(fèi)者身上的精力將越來越多。

 

 　　向消費(fèi)者“妥協(xié)”

 

　　對消費(fèi)者妥協(xié)就是對消費(fèi)者有需求的大品牌妥協(xié)；國美不再糾結(jié)于返點(diǎn)多少，開始與廠商們形成“有商有量”的合作模式

 

　　國美今年迎來了家電大佬們的密集到訪。格力電器董事長董明珠、TCL集團(tuán)董事長李東生、海爾輪值總裁梁海山和美的董事長方洪波等，都在到訪國美后宣布雙方動輒數(shù)百億元的合作計(jì)劃。其中，國美與格力電器再次牽手最為引人矚目。

 

　　“消費(fèi)者對格力的需求這么大，如果我們不賣格力，怎么成為專業(yè)的空調(diào)零售商？”何陽青說，過去國美更多考慮的是企業(yè)自身的利益和管理需求，因此與格力在返點(diǎn)、定價(jià)等方面有過節(jié)，而今國美戰(zhàn)略思路轉(zhuǎn)變，從消費(fèi)者的需求出發(fā)，就必然重拾與格力的合作。

 

　　在今年3月底國美電器的業(yè)績發(fā)布會上，國美電器總裁王俊洲也表示，經(jīng)營商品最具關(guān)鍵性的一個轉(zhuǎn)變，就是“從過去圍繞供應(yīng)商、圍繞股東轉(zhuǎn)”，到現(xiàn)在“圍繞客戶轉(zhuǎn)”。

 

　　以消費(fèi)者為中心，國美從研究和滿足消費(fèi)者的需求開始。首先是品牌需求，比如空調(diào)，格力、美的等前幾大品牌的銷售占比約在70%以上；廚衛(wèi)產(chǎn)品方面，方太和老板等前四大品牌的銷售占比也在70%以上。這些各領(lǐng)域排名靠前的品牌在國美看來是市場指向性品牌，是70%的消費(fèi)者都會選擇的品牌。“我們無法滿足所有的消費(fèi)者，但一定要滿足70%的消費(fèi)者，這些品牌的產(chǎn)品國美一定要有。”

 

　　從2013年開始，國美在各品牌的規(guī)格段上也力求完整性。以彩電為例，過去門店樣機(jī)的展示與銷售缺乏對規(guī)格段與價(jià)格段的規(guī)劃，現(xiàn)在國美通過大數(shù)據(jù)分析，可以實(shí)現(xiàn)不同門店依據(jù)消費(fèi)者不同需求制定的門店各品牌、各尺寸段和價(jià)格段的彩電產(chǎn)品有效出樣，針對消費(fèi)者敏感的價(jià)格段商品，國美會確保每個規(guī)格段都有不同的價(jià)格段供消費(fèi)者加以選擇。

 

　　要滿足消費(fèi)者的品牌、價(jià)格和規(guī)格三大需求，國美必須與大品牌商合作。對品牌廠商來說，其提供給線上和線下的商品有明顯的區(qū)隔。長虹多媒體總經(jīng)理徐明告訴財(cái)新記者，長虹提供給線上渠道的商品價(jià)格普遍偏低，大多是促銷、特價(jià)、限量批發(fā)和買斷包銷的商品，只占長虹銷售額的20%左右。TCL多媒體總經(jīng)理郝義也告訴財(cái)新記者，目前TCL在電商渠道的銷量占比在20%以下，且多為低價(jià)促銷商品，超過80%的產(chǎn)品還是在線下。

 

　　自2013年將發(fā)展重心放到線下，國美就不得不充分挖掘這些品牌廠商放在線下銷售、需要現(xiàn)場體驗(yàn)的產(chǎn)品與自身的契合點(diǎn)。不再糾結(jié)于返點(diǎn)多少，國美與廠商們開始形成一種“有商有量”的合作模式。

 

　　將這些品牌引入門店以后，如何吸引消費(fèi)者逗留、下單至關(guān)重要。何陽青介紹說，國美在門店改造上，也努力探索以客戶需求為導(dǎo)向的“內(nèi)涵式”改變。比如在布局上，過去一些二三線品牌給出較高的選位費(fèi)，就能占據(jù)商場最佳展示位置，現(xiàn)在哪個品牌在當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~高、消費(fèi)者認(rèn)可，在賣場的位置就會更好；在門店各品牌經(jīng)營面積上，以前不分品牌、銷售規(guī)模大小都是20平方米，現(xiàn)在國美開始給大品牌調(diào)整出更大的展示區(qū)域，充分提升門店單平方米產(chǎn)出，也就是門店坪效指標(biāo)會更好。

 

　　這些改造涉及門店的短期利益損失，比如沒有二三線品牌給出的高價(jià)展示費(fèi)了。但從年度看，由于門店重新改造是充分站在消費(fèi)者購物行為角度實(shí)施的，改造后的門店同比提升都在30%以上，同店提升帶來的收益比短期的一次性收費(fèi)更有價(jià)值。從2013年開始，國美高管去分公司一遍遍講如何調(diào)整門店布局，幫助提升單店經(jīng)營效益。