“消費(fèi)者需要格力空調(diào)，國美就要提供消費(fèi)者想要的產(chǎn)品。”國美集團(tuán)高級(jí)副總裁何陽青說。“消費(fèi)者需求”，是國美打破與格力十年不合作僵局的原因所在。

 

　　格力電器拒絕家電連鎖業(yè)盤剝憤而出走，曾經(jīng)是中國家電界很轟動(dòng)的故事。2004年，格力因不滿國美擅自降低空調(diào)售價(jià)，從國美全國門店撤出，自建專賣店渠道。

 

　　十年后，國美主動(dòng)與格力“重修舊好”，成為與格力戰(zhàn)略合作的惟一連鎖賣場(chǎng)，格力產(chǎn)品也逐漸從蘇寧撤出。除了與格力簽訂2014年實(shí)現(xiàn)150億元銷售規(guī)模的戰(zhàn)略合作協(xié)議，國美還向格力“深度定制”了兩個(gè)系列的專供空調(diào)機(jī)型。在價(jià)格上，除了定制機(jī)，其他產(chǎn)品均與格力專賣店同價(jià)。

 

　　何陽青是家電零售界的“老人”，在國美工作十年有余，還兼任“新聞發(fā)言人”。過去兩年，何陽青經(jīng)常不接記者的采訪電話，因?yàn)?ldquo;不知道怎么解釋”，而今他開始有話可說了，且張口閉口就是“消費(fèi)者體驗(yàn)”“經(jīng)營商品”等以前較少提及的詞匯，被取代的則是“賣場(chǎng)經(jīng)營”“產(chǎn)業(yè)鏈整合”等曾讓國美、蘇寧自傲的法寶。

 

　　轉(zhuǎn)變?cè)从诨ヂ?lián)網(wǎng)的沖擊。2012年是國美壓力最大的一年，不僅出現(xiàn)了上市以來的首次虧損，整體虧損額達(dá)5.97億元，更讓國美痛苦的是，電商的沖擊讓國美措手不及，在發(fā)展戰(zhàn)略上左右搖擺找不到方向。

 

　　在家電連鎖業(yè)最大的對(duì)手蘇寧成立在線電商蘇寧易購15個(gè)月后，2010年11月，國美投資4800萬元收購了庫巴購物網(wǎng)80%的股份。兩個(gè)月后，國美又啟動(dòng)了第二個(gè)網(wǎng)購平臺(tái)國美在線。在綜合電商和垂直電商之間沒有做出選擇的國美，開始推行頗受外界爭(zhēng)議的“雙品牌+雙模式”電商發(fā)展戰(zhàn)略。資源無法聚焦、戰(zhàn)略不清晰，讓國美在電商業(yè)務(wù)上巨額虧損的同時(shí)，與京東、天貓、蘇寧易購的距離不斷拉大。

 

　　何去何從？

 

　　2013年，國美打響了盈利保衛(wèi)戰(zhàn)。正值傳統(tǒng)零售全行業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，國美卻逆勢(shì)回歸實(shí)體門店。與此同時(shí)，庫巴并入國美在線。一系列調(diào)整成效初顯，今年3月底國美電器（00493.HK）公布的財(cái)報(bào)顯示，2013年歸屬于上市公司的銷售收入564.01億元，同比穩(wěn)定增長10.4%，利潤達(dá)到8.92億元，實(shí)現(xiàn)扭虧。由于非上市部分與上市公司為一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，因此整體國美2013年的銷售收入近千億元。而且除銷售收入和凈利潤外，零售業(yè)另外兩個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)也都非常理想：綜合毛利率達(dá)到18.4%的高水平，同店增長達(dá)到 13.7%。

 

　　相比之下，老對(duì)手蘇寧的日子不太好過。破釜沉舟向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的蘇寧董事長張近東給“互聯(lián)網(wǎng)化的零售企業(yè)”下的定義是全渠道+全品類，但四面出擊之下，蘇寧云商（002024.SZ）2013年?duì)I業(yè)收入1052.9億元，同比僅增7.05%，凈利潤更同比上一年的26.76億元減至3.66億元，同比大降86.32%，創(chuàng)下成立以來最大降幅。與國美2013年利潤逐季上升形成鮮明對(duì)比的是，蘇寧四個(gè)季度的凈利潤是逐季下降，甚至出現(xiàn)了季度虧損。另外兩個(gè)指標(biāo)蘇寧也落后于國美：綜合毛利率15.5%-16%，線下實(shí)體店的同店增長率只有6.4%，不到國美的一半。

 

　　這對(duì)曾經(jīng)鏖戰(zhàn)了十年的冤家，近年來面臨著同樣的挑戰(zhàn)。保持開店和營收增長，依靠賣場(chǎng)經(jīng)營的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和賺取賬期時(shí)間差的類金融模式，實(shí)現(xiàn)利潤持續(xù)增長——這樣的增長盈利模式，遭到了以京東為代表的消費(fèi)電子電商企業(yè)犧牲毛利圈地的鯨吞蠶食。而消費(fèi)者的消費(fèi)行為也開始碎片化：消費(fèi)者從“選擇消費(fèi)渠道”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;選擇消費(fèi)價(jià)值”。

 

　　“以前，零售商是產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者，決定了制造商和消費(fèi)者能生產(chǎn)什么和買什么，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛倒了這一鏈條，消費(fèi)者成為整個(gè)供應(yīng)鏈的主導(dǎo)，制造商必須根據(jù)消費(fèi)者的需求和價(jià)格接受度去研發(fā)、生產(chǎn)和制造，這種變化也使得過往純物業(yè)經(jīng)營的零售模式失去了生存空間。”何陽青對(duì)財(cái)新記者說。

 

　　作為后來居上的傳統(tǒng)家電連鎖行業(yè)霸主，蘇寧經(jīng)受的沖擊最直接，它的反應(yīng)也最強(qiáng)烈——徹底向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。從2009年籌建易購電子商務(wù)平臺(tái)，到2010年提出“全面去電器化”，再到2011年下半年提出“沃爾瑪+亞馬遜”，一直到2013年張近東將蘇寧名稱改換為蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司，并提出“全渠道+全品類”的新模式。

 

　　有了蘇寧的首當(dāng)其沖，國美的轉(zhuǎn)型不那么引人注目，但它同樣是令人吃驚的：各行各業(yè)都在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、搶跑的當(dāng)下，主流消費(fèi)者為青年群體且網(wǎng)購已成大勢(shì)，國美卻與大勢(shì)“背道而馳”，開始提“回歸零售業(yè)經(jīng)營商品的本質(zhì)”，從“經(jīng)營場(chǎng)地”向“經(jīng)營商品”的模式轉(zhuǎn)變。

 

　　通過OEM、ODM、包銷買斷、反向定制等采銷模式，國美不斷提升自有商品的占比，目前該比例已達(dá)30%，國美的目標(biāo)是未來兩年達(dá)到50%。這也就意味著大量商品的銷售、庫存風(fēng)險(xiǎn)等以前由供應(yīng)商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到國美，倒逼國美花心思研究消費(fèi)者，搭建強(qiáng)大的采購、物流等供應(yīng)鏈平臺(tái)。

 

　　從頭學(xué)習(xí)經(jīng)營商品并非易事。國美選擇將主業(yè)聚焦在最熟悉的消費(fèi)電子領(lǐng)域，而把服裝、百貨等其他品類放在國美在線的開放平臺(tái)上。

 

　　同時(shí)，借助于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈平臺(tái)，國美試圖打造另一種消費(fèi)電子零售的“互聯(lián)生態(tài)圈”：

 

　　在線上，國美避開跟天貓、京東競(jìng)爭(zhēng)，以到天貓、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開旗艦店的方式，與對(duì)手展開合作；在線下，國美繼續(xù)向二三線城市開新店的同時(shí)，也與各地連鎖店、百貨超市談合作，將其供應(yīng)鏈平臺(tái)對(duì)這些地方渠道開放，變身它們的“代理商”與“服務(wù)商”，提供從商品到倉儲(chǔ)、物流、配送安裝等一攬子服務(wù)。