紅商網(wǎng)訊：在說(shuō)國(guó)美、蘇寧的情況前，我們應(yīng)該先看看財(cái)報(bào)。2013年，國(guó)美連續(xù)4個(gè)季度實(shí)現(xiàn)贏利，并且盈利額持續(xù)上升。僅就第四季度而言，國(guó)美收入同比增長(zhǎng)達(dá)到17.6%，蘇寧是-2.45%；國(guó)美同店增長(zhǎng)達(dá)到17.5%，蘇寧僅有1%；國(guó)美的毛利率更是達(dá)到19.35%，而蘇寧下降到14.35%。
從數(shù)字表面上看，國(guó)美大大優(yōu)于蘇寧，但如果負(fù)責(zé)任的來(lái)看，并不能說(shuō)明什么問(wèn)題。
首先，根據(jù)歷史來(lái)看。2012年是國(guó)美歷史大倒退的一年，即使2013年國(guó)美全年?duì)I收仍然沒(méi)有超過(guò)2011年的峰值。所以說(shuō)，國(guó)美2013年的盈利并不是一個(gè)了不起的成績(jī)。國(guó)美僅僅是恢復(fù)了行業(yè)的正常狀態(tài)。
反過(guò)來(lái)看蘇寧的財(cái)報(bào)，蘇寧每年都是持續(xù)的增長(zhǎng)。為什么國(guó)美、蘇寧在營(yíng)收上產(chǎn)生了如此的差異呢？
蘇寧與國(guó)美走了完全不同的兩條路，這兩條路的分歧更不是線上線下哪個(gè)更重要。無(wú)論國(guó)美還是蘇寧都在互聯(lián)網(wǎng)化的嘗試，也都進(jìn)行了大量的網(wǎng)上廣告投放，面臨著線上線下的價(jià)格互博。國(guó)美甚至有更多的錯(cuò)誤，如兩個(gè)網(wǎng)站（國(guó)美在線與庫(kù)巴網(wǎng)）的共同使用。
由此可說(shuō)，這并不意味著國(guó)美的電商比蘇寧務(wù)實(shí)。產(chǎn)生差異的核心，是品類(lèi)的跨度。國(guó)美仍然在做大家電為核心的品類(lèi)專(zhuān)營(yíng)路線，而蘇寧邁上了全品類(lèi)拓展的路線。比如蘇寧有自己的開(kāi)放平臺(tái)，這是國(guó)美沒(méi)有的。蘇寧在賣(mài)百貨、母嬰，國(guó)美也是沒(méi)有的。甚至蘇寧下一步準(zhǔn)備在實(shí)體店也將品類(lèi)進(jìn)行拓展。
所以說(shuō)，國(guó)美屬于重大衰退后的回升期，而蘇寧屬于調(diào)整導(dǎo)致的增長(zhǎng)緩慢期。
國(guó)美如今所走的道路，與宏圖三胞很相似，走的是單品類(lèi)零售的矩陣路線。而這條路的走法，三板斧就可以說(shuō)清楚。
第一板斧，最低成本獲取客流，門(mén)店的矩陣布局。
首先，國(guó)美直接砍掉了大部分低效的門(mén)店。剩余的非自營(yíng)低效門(mén)店，國(guó)美直接進(jìn)行出租，分?jǐn)偝杀尽?/p>
其次，國(guó)美與百貨公司、ShoppingMall協(xié)商開(kāi)店中店，充分利用別人的客流為自己進(jìn)行引導(dǎo)。對(duì)于零售，線上線下是一樣的，其本質(zhì)就是流量。復(fù)合式的渠道矩陣，就是哪里有客人就開(kāi)到哪里。這個(gè)跟國(guó)美把店開(kāi)到當(dāng)當(dāng)、天貓是一個(gè)意思。
第二板斧，就是優(yōu)化采購(gòu)供應(yīng)鏈。如今，市和場(chǎng)是分離的。以前在哪看在哪買(mǎi)，而如今是體驗(yàn)完后網(wǎng)上下單。目前來(lái)看，這個(gè)是無(wú)法改變的。大家電有配送優(yōu)勢(shì)，但手機(jī)呢？數(shù)碼相機(jī)呢？相當(dāng)多帶來(lái)利潤(rùn)的品類(lèi)用不到售后跟配送。
服務(wù)員的態(tài)度還無(wú)法決定是否購(gòu)買(mǎi)，所以價(jià)格就變成唯一的法寶。而總采購(gòu)量擺在那里，價(jià)格戰(zhàn)并不是不賺錢(qián)，只是把以前可以賺到的錢(qián)吐出來(lái)，要開(kāi)始賺辛苦錢(qián)了。
第三板斧，是提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)力，擁有更多的正向現(xiàn)金流。以國(guó)美幾百億一年的銷(xiāo)售額，想賺錢(qián)是非常容易的。哪怕僅僅用這些錢(qián)去買(mǎi)基礎(chǔ)的理財(cái)產(chǎn)品，年收益也是非常可觀的。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，變出錢(qián)很容易，變不出來(lái)很恥辱。剩下就是擰毛巾，降低損耗等。比如在互聯(lián)網(wǎng)上減少了盲目的投放，砍掉了些當(dāng)初盲目開(kāi)的實(shí)體大店，更聰明的去降低流量成本。
而蘇寧要做的是摘掉蘇寧電器的帽子，做全品類(lèi)拓展。國(guó)美當(dāng)年自殘后，蘇寧已經(jīng)是行業(yè)霸主。作為一家上市公司，蘇寧面臨著很大的發(fā)展的壓力，壓力的源頭就是單一品類(lèi)銷(xiāo)售的天花板。
蘇寧如果成功擴(kuò)展，將從“插件型”公司轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;平臺(tái)型”公司。蘇寧以更大體量為目標(biāo)，進(jìn)行的一切資本投入，都是正常的。關(guān)于營(yíng)收減緩這件事，是轉(zhuǎn)型過(guò)程中必須付出的代價(jià)。
蘇寧能不能轉(zhuǎn)型成功，猶未可知�？尚械慕ㄗh是，未來(lái)蘇寧一定要與京東等進(jìn)行品類(lèi)錯(cuò)配，增加更多需要線下體驗(yàn)的產(chǎn)品。其次是突出其線下的品牌跟店鋪資源的優(yōu)勢(shì)。一定要增加線下店的優(yōu)勢(shì)，到店是核心價(jià)值手段，網(wǎng)絡(luò)只是更完善服務(wù)的方式。
終極對(duì)比：國(guó)美要的是現(xiàn)在，封鎖了自己的成長(zhǎng)空間；而蘇寧博的是未來(lái)，但成本太大了。
根據(jù)我們熟知的二八定律，在未來(lái)國(guó)美需要建立客戶的認(rèn)知及得到新客戶需要付出的價(jià)值會(huì)越來(lái)越高。
如果兩家現(xiàn)在所走的路線可以走通，那么在未來(lái)兩家將不再是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樯虡I(yè)模型的本質(zhì)變了。國(guó)美需要的僅僅是做好品類(lèi)的專(zhuān)營(yíng)，而蘇寧需要的是全面的變革，甚至要?jiǎng)铀�下的實(shí)體店。
起碼3年后，才是見(jiàn)分曉的時(shí)候。不過(guò)重要的一點(diǎn)，就是蘇寧邁出了嘗試的第一步。
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