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比如此次調(diào)整，在決策層——公司總裁辦新引入了不少電商系成員：李斌成為電子商務(wù)運營中心的執(zhí)行總裁；顧偉負(fù)責(zé)數(shù)字應(yīng)用/云產(chǎn)品事業(yè)部；陶京海成為物流板塊的負(fù)責(zé)人等。另外蘇寧總部現(xiàn)有辦公樓旁邊還專門為易購規(guī)劃了一棟可以容納2萬人辦公的新樓。同時，大批蘇寧“悍將”調(diào)到易購各個關(guān)鍵崗位。
其次，利益結(jié)構(gòu)的調(diào)整讓兩者的角色發(fā)生了很大的變化。副董事長孫為民明確把易購定位為電商開放平臺，而不是蘇寧獨享的渠道，換句話說，蘇寧只是易購的一家供應(yīng)商，不過是最大的供應(yīng)商而已，至今蘇寧易購的外部供應(yīng)商高達(dá)4000多家。同時，易購的開放平臺又為蘇寧旗下的眾多實體店提供了多維空間，一旦展示、支付和物流三融合，那么易購就可以一舉成為實體店的店中店，成為實體店擴(kuò)大流量，提升業(yè)績的另一通道。
當(dāng)然，要實現(xiàn)這兩大目標(biāo)，內(nèi)部的利益結(jié)構(gòu)必須做出調(diào)整，據(jù)蘇寧內(nèi)部人士透露：凡是在實體店成交的易購產(chǎn)品，比如在實體店付款、提貨和在多屏展示上購買的易購產(chǎn)品，都會算實體店的業(yè)績，同時也會算易購的業(yè)績，這樣雙方就不會左右互搏，而是共同做大蛋糕，實體店也會盡力為易購提供服務(wù)，易購也會攜手實體共同促銷。
第三，線上線下的職能定位也發(fā)生了改變。以前易購和實體店一樣是五臟俱全，什么都要管，而今在六大管理總部的支持下，易購和實體店一樣都是蘇寧的客戶端，只需要做好用戶體驗和營銷服務(wù)即可，無需為職能工作耗費大量心血。
這一系列的舉措都顯示出蘇寧正在為線上線下的融合做準(zhǔn)備，一旦全面推行，或許“云商模式”就不再是云里霧里了。
捍衛(wèi)實體
蘇寧“云商模式”一經(jīng)發(fā)布，輿論就一片嘩然。雖然在蘇寧通稿里開宗明義地闡明是為了“線上線下虛實結(jié)合”，要做“店商+電商+零售服務(wù)商”，但是公眾幾乎一邊倒的認(rèn)為蘇寧是要收縮實體店，全力進(jìn)軍電商，更有甚者猜測蘇寧是否會壯士斷腕，像IBM賣掉PC一樣，對實體店來個快刀斬亂麻。
而蘇寧在2012年關(guān)店數(shù)大于開店數(shù)，以及利潤大幅下滑也加深了這種猜測。就在2011年年中，蘇寧發(fā)布新十年戰(zhàn)略規(guī)劃時號稱要“在2020年將店面總數(shù)增至3500家、銷售規(guī)模達(dá)到6500億元(線下3500億元，線上3000億元)”。難道一年半不到就改弦更張了？
面對質(zhì)疑，總裁金明依然堅稱這一目標(biāo)沒變，變的只是店面的結(jié)構(gòu)而已。
金明并不諱言一二級城市會關(guān)一些社區(qū)店，包括四級市場鄉(xiāng)鎮(zhèn)這一級也會關(guān)，但蘇寧以后將走大店策略，關(guān)小店開大店、開超級店。
他給記者扳著指頭算如何達(dá)到這一目標(biāo)：“中國有3000多個縣和縣級市，每個縣開一家就是3000多個店。以重慶為例，像萬州這些地方可以開一個五六千平方米的店，而不用像原來那樣開三四個店，這樣的大店既有體驗、展示，也能成為云商的落腳之處，我們的售后服務(wù)、物流就有保障了，輻射不到的就通過易購來進(jìn)行，以門店為圓心往用戶家中進(jìn)行配送。”
超級店將是蘇寧未來實體店的主要發(fā)力方向，同時也是線上線下融合的關(guān)鍵節(jié)點。去年蘇寧開了13家超級店，以去年9月上海長寧區(qū)開業(yè)的一家超級店為例，當(dāng)晚該店就實現(xiàn)銷售額2000萬元，創(chuàng)造上海蘇寧單店單日銷售最高紀(jì)錄，開業(yè)三天后，銷售額突破5000萬元。
而蘇寧旗下的另一實體店品牌——樂購仕門店也將在國內(nèi)推開，其特點是除了電器之外，還有很多從日本進(jìn)口的化妝品、玩具、廚具和裝飾，哆啦A夢玩偶在其中格外醒目，看起來很難找到太多蘇寧的影子。
線上線下同價后是否會影響蘇寧的業(yè)績？金明保持樂觀，采購合并后，巨大的規(guī)模優(yōu)勢會進(jìn)一步降低采購成本，而去電器化帶來的非電器類商品銷售可能會帶來毛利率的提升和總銷售的增長。線上線下互動后，特別是實體店的易購展示，會給實體店帶來大量人流和消費，也會把正在減緩的銷售增長重新拉高。這些手段最終會使實體店因為價格下降帶來的毛利率下滑得以抵消。
記者手記：千億級企業(yè)的轉(zhuǎn)型難題
蘇寧的云商轉(zhuǎn)型之所以引發(fā)廣泛關(guān)注，更多的是因為被寄予了中國大型企業(yè)尋求突破的期待。研究蘇寧不能只把蘇寧放在電商范疇，或者放在零售業(yè)范疇，而是放在千億級企業(yè)轉(zhuǎn)型的坐標(biāo)上解剖。
中國的千億級企業(yè)，華為發(fā)力終端手機(jī)市場，聯(lián)想還在大量收購傳統(tǒng)PC企業(yè)，吉利并購沃爾沃，但在自主品牌和新能源方面并無建樹。誰都不敢落后于趨勢，但是誰都不能保證自己就一定能突圍而出。
蘇寧上下，面向媒體和公眾時總是信心百倍，但是從張近東的新年講話中，我們依然可以讀出濃濃的危機(jī)感：“新的十年，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手。其實，這并不是針對蘇寧的挑戰(zhàn)和競爭，這是針對整個零售行業(yè)的挑戰(zhàn)，這是面向所有零售企業(yè)的競爭。”年報業(yè)績的下滑更加深了這種危機(jī)意識。
在采訪孫為民的過程中，我們探討了千億級企業(yè)轉(zhuǎn)型如何推進(jìn)的問題，總結(jié)起來有如下幾點：
一是領(lǐng)導(dǎo)人的轉(zhuǎn)型意志是否夠堅定，夠持續(xù)。
國外很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，諾基亞是最早開發(fā)智能手機(jī)的，英特爾也早早布局手機(jī)芯片，戴爾更是四處突圍，微軟力求靠Win8翻盤。在孫為民看來，或許是因為他們股權(quán)高度分散，有些類似于無主的企業(yè)，再加上主要是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊在管理，受短期業(yè)績影響會比較大，一旦承受不住財報的壓力，就很可能陷入左右搖擺，不能橫下一條心來轉(zhuǎn)型。所以大多數(shù)轉(zhuǎn)型都是創(chuàng)始人出馬，比如當(dāng)年蘋果靠喬布斯回歸才重振雄風(fēng)，戴爾也是創(chuàng)始人邁克·戴爾回來主持轉(zhuǎn)型。
為了應(yīng)戰(zhàn)此次轉(zhuǎn)型，在去年增發(fā)的47億元股票中，大股東張近東就一個人扛了35億元，
而且是在股價高達(dá)12.15元的時候進(jìn)入的。張近東去年還多次將個人所持上市公司股票質(zhì)押給信托公司和銀行，以獲取數(shù)十億的融資。
企業(yè)的轉(zhuǎn)型不是豪言壯語，而是看大股東本人愿不愿意拿真金白銀與企業(yè)一同承擔(dān)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險，這比有些企業(yè)家一邊高調(diào)轉(zhuǎn)型，一邊私下拋股撤退要來得更為真實，對企業(yè)員工也是一種信心的凝聚。共4頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] 下一頁 評論：狙擊京東IPO或是蘇寧的救命稻草 家電連鎖社區(qū)一夢 蘇寧國美開始關(guān)閉社區(qū)店 斗不過蘇寧？山田電機(jī)亞瑪達(dá)電器將退出南京 蘇寧易購挑起電商價格戰(zhàn) 京東不理睬 蘇寧易購“價值戰(zhàn)”受考驗 管理存漏洞 搜索更多: 蘇寧 |
