與外界猜測不同的是，萬馬奔騰并沒有做出實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略調(diào)整，而是繼續(xù)為零售加碼，這讓人不禁懷疑僅僅從店面及員工數(shù)量上做文章能否從根本上挽救原本就成績不佳的富士康零售，這種“燒錢式”的堆疊行為能否為富士康零售“填”出一個(gè)未來？

　　頂著“全球最大的代加工工廠”招牌的富士康，長期處于產(chǎn)業(yè)鏈末端，是成本上升造成利潤擠壓的最大受害者之一。因此不難理解深諳產(chǎn)業(yè)鏈利益分配比例的郭臺銘會(huì)千方百計(jì)地向零售渠道滲透，搶奪話語權(quán)。

　　根據(jù)郭臺銘的規(guī)劃，富士康要打造出一個(gè)全渠道體系：萬得城在一線城市布局；賽博數(shù)碼主攻專業(yè)IT賣場；萬馬奔騰力圖覆蓋三線乃至“六線”城鎮(zhèn)；敢創(chuàng)數(shù)碼在大型商場超市借力擴(kuò)張；飛虎樂購則專注B2C電子商務(wù)。

　　不過可惜的是，短短一年多的時(shí)間，幾十家萬馬奔騰陸續(xù)關(guān)門，其他店面也基本處于虧損狀態(tài)。很長一段時(shí)間，飛虎樂購也僅以每天700單艱難度日。與富士康這個(gè)制造企業(yè)通吃產(chǎn)業(yè)鏈的宏偉計(jì)劃相比，現(xiàn)實(shí)中富士康的零售卻屢屢碰壁。

　　業(yè)內(nèi)人士稱，富士康零售的問題不是人與資金的問題，而是自身的基因問題，富士康在制造業(yè)上形成的強(qiáng)大能力與優(yōu)勢，卻成為其零售的弱勢。

　　正如郭臺銘在臺北“獻(xiàn)給失落的一代與青年對話”活動(dòng)上的發(fā)言所說，2012年有太多的不確定，“ 惟一的確定是全球經(jīng)濟(jì)衰退，而且是他1974年創(chuàng)業(yè)以來最具挑戰(zhàn)的一年”。這句話套用在富士康零售上似乎尤為適用。

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