很顯然，持續(xù)的虧損，既拖累了中資股東，也讓百事在瓶裝廠中無利可圖，有句話正好形容百事的煩惱，“在全球市場(chǎng)上，可口可樂最令百事頭疼;在中國市場(chǎng)上，中資伙伴最令百事頭疼。”百事唯一能解決問題的辦法是，將瓶裝廠出售，即撇清干系，事實(shí)上自己也能減少巨額虧損。
猜想五：錯(cuò)失的步伐?
事實(shí)上，這幾年在中國市場(chǎng)上，百事的處境可以用“亦步亦趨”來形容。
1998年，百事全盤收購了世界著名的純品康納果汁飲料公司。2001年，百事兼并貴格公司的計(jì)劃獲批，百事?lián)碛辛朔翘妓犸嬃鲜袌?chǎng)的37%的份額，第一次超過可口可樂。而在收購貴格之前，百事還在2000年收購South Beach Beverage和SoBe藥香茶中打敗了可口可樂。
在非碳酸領(lǐng)域，百事無疑具有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，此時(shí)的百事春風(fēng)得意，與之而來的卻是麻痹大意。在完成百事可樂、純品康納和佳得樂三大品牌的重組后，百事并沒有迅速將非碳酸業(yè)務(wù)打造成其在中國的攻擊重點(diǎn)。
事實(shí)上，此時(shí)的市場(chǎng)已經(jīng)風(fēng)云突變。
2002年之后，一股強(qiáng)勁的“非碳酸”旋風(fēng)不期而至，在這股潮流中，以茶飲料、果蔬飲料為代表的新型飲料開始成為市場(chǎng)主流，農(nóng)夫果園、康師傅的冰紅茶等開始異軍突起。在國家政策層面，2002年修訂的的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》，也把“果蔬飲料、蛋白飲料、茶飲料、咖啡飲料的開發(fā)、生產(chǎn)”列為鼓勵(lì)類，而把“外國牌號(hào)碳酸飲料生產(chǎn)”列為限制類。
百事當(dāng)然也有所動(dòng)作。2003年，百事投資3000萬美元在廣州開發(fā)區(qū)建立了首個(gè)非碳酸飲料生產(chǎn)基地——百事飲料(廣州)有限公司。2004年11月，百事高調(diào)聯(lián)手聯(lián)合利華主打立頓即飲茶。
但到了2005年，由于推廣不力和有意無意的忽視，立頓即飲茶在零售終端基本銷聲匿跡，如今早已停止生產(chǎn)與銷售。
究其原因，在于對(duì)非碳酸領(lǐng)域，中國市場(chǎng)發(fā)展新興業(yè)務(wù)的觀念在百事人頭腦中并不強(qiáng)勢(shì)。2005年，時(shí)任百事中國區(qū)總裁的朱華煦再次表示，中國碳酸飲料市場(chǎng)現(xiàn)階段的潛力強(qiáng)勁，百事還沒有看到要急切把船頭駛向非碳酸飲料領(lǐng)域的需要。非碳酸的城池，并非一天兩天就可以丟掉的。要發(fā)力的話，百事有的是時(shí)間。
而就在此間，可口可樂的果粒橙、酷兒、雀巢冰爽茶卻大行其道，其他飲料巨頭們也爭(zhēng)先發(fā)力非碳酸市場(chǎng)，百事被迅速拉下。
百事很快便意識(shí)到了這種落差。擺在百事面前的是，要想在非碳酸飲料領(lǐng)域突圍，無非兩種途徑：一是產(chǎn)品本土化加速，二是收購當(dāng)?shù)爻晒ζ放啤?/p>
但百事的本土化似乎也并不成功。在非碳酸領(lǐng)域，百事的思路是，致力于直接引進(jìn)國際品牌，這包括其后推出的“果繽紛”和都樂，但事實(shí)上，這兩個(gè)品牌引進(jìn)后，并不太適合中國人的口感，市場(chǎng)反應(yīng)不溫不火。
匯源果汁的出售無疑給百事提供了一次并購機(jī)會(huì)。當(dāng)可口可樂宣布展開對(duì)匯源果汁的收購要約之際，坊間傳言，百事可樂和可口可樂一直都在積極爭(zhēng)取匯源果汁，然而最終在報(bào)價(jià)上，百事可樂比可口可樂低兩元，至此百事可樂和匯源果汁失之交臂。雖然這樁轟動(dòng)一時(shí)的交易最終未能獲批，在不同的場(chǎng)合，百事的相關(guān)人員拒絕就此發(fā)表評(píng)論，五味雜陳可見一斑。
目前擺在百事面前的格局是，其碳酸飲料不敵老對(duì)手可口可樂，而果蔬和茶飲料等非碳酸飲料，卻也被一干對(duì)手甩在身后，追趕乏力。對(duì)市場(chǎng)的錯(cuò)誤判斷或許也是百事下定決心賣掉瓶裝廠的一個(gè)重要的原因。
猜想六：盧英德的退路?
“在巨大的虧損壓力之下，百事與擁有強(qiáng)大銷售渠道的康師傅換股交易，無疑是擺脫困境的一個(gè)方法。“
2011年11月6日，《紐約時(shí)報(bào)》刊登署名文章，就百事賣掉中國瓶裝廠之事做了特別的分析，在其看來，賣掉百事中國的瓶裝業(yè)務(wù)不過是CEO盧英德為自己保留的一條退路，其根本目的是希望抬升股價(jià)，以達(dá)到個(gè)人從中獲取豐厚報(bào)酬的目的。
紐約時(shí)報(bào)稱，盧英德在執(zhí)掌百事可樂的5年內(nèi)，公司的董事們對(duì)其作出的一系列市場(chǎng)決策頗有微詞，在其任期內(nèi)，百事可樂的股價(jià)下降了4%，而董事會(huì)正對(duì)這位曾經(jīng)信誓旦旦的CEO逐漸失去了耐心。
盧英德任期將在6個(gè)月后結(jié)束，在3個(gè)月內(nèi)，她必須行使期權(quán)，否則就被取消。作為CEO，盧英德主要收入和獎(jiǎng)金都來自于股票期權(quán)。如果在未來9個(gè)月內(nèi)，百事股價(jià)不比她拿到股票期權(quán)時(shí)的價(jià)格高，那么她的股票期權(quán)收益就為零，并將到期作廢。而想要通過改善業(yè)績來提升股價(jià)，事實(shí)上沒有一到兩年難以做到。很顯然，要想賺錢，通過華爾街慣常的資本運(yùn)作無疑是很有效的方法。
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