首先的問(wèn)題是權(quán)力過(guò)分集中，雖然對(duì)外宣稱放權(quán)給銷售公司，但是實(shí)際上不敢對(duì)下放權(quán)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力而不是強(qiáng)調(diào)各部門、各銷售公司的責(zé)權(quán)利匹配，造成了銷售公司在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可以推卸責(zé)任。
同時(shí)，在2011年11月17日的那次內(nèi)部會(huì)議上，陸劍峰自我反省說(shuō)，他從內(nèi)心深處還是盲目地追求規(guī)模，這種意識(shí)就會(huì)對(duì)上游形成巨大的壓力，上游的訂單可能完成不了，但是因?yàn)樽非笠?guī)模，就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃與訂單不匹配，于是大量的滯銷機(jī)型被生產(chǎn)出來(lái)賣到銷售公司，工廠為了趕任務(wù)，就難以保證產(chǎn)品的品質(zhì)，而且也可能會(huì)造成整個(gè)供應(yīng)鏈的波動(dòng)，這種波動(dòng)可能導(dǎo)致投資的過(guò)度。
就這樣，規(guī)模導(dǎo)向?qū)ι嫌卧斐梢幌盗械臄D壓和困惑。
而美的另外一個(gè)長(zhǎng)期存在的問(wèn)題，就是營(yíng)銷過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，從整個(gè)價(jià)值鏈來(lái)看，存在過(guò)分的營(yíng)銷導(dǎo)向。從成本到訂單，營(yíng)銷強(qiáng)勢(shì)都會(huì)給事業(yè)部帶來(lái)過(guò)大的壓力。
反思的結(jié)果，是美的認(rèn)為自己的發(fā)展方向出了問(wèn)題，需要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
2010年時(shí)，美的董事局主席何享健曾說(shuō)，即便體制、機(jī)制、人都健全，如果企業(yè)走錯(cuò)了方向，一切仍是枉然。那時(shí)他也意識(shí)到，美的不能再過(guò)度依靠投入和規(guī)�；且胶夂靡�(guī)模增長(zhǎng)與投資回報(bào)。
從2011年11月開(kāi)始，美的開(kāi)始細(xì)化調(diào)整的方案—對(duì)銷售公司的考核、約束全部都取消，區(qū)域銷售公司從中國(guó)事業(yè)本部的分支機(jī)構(gòu)變?yōu)樽载?fù)盈虧的代理商。也就是說(shuō)，美的總部不會(huì)再給銷售公司進(jìn)行補(bǔ)貼，以后“虧損就破產(chǎn)，賺錢就分紅”。陸劍峰表示，未來(lái)將會(huì)調(diào)整總部和區(qū)域銷售公司的分權(quán)體系，把區(qū)域銷售公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的自主權(quán)進(jìn)一步下放。
此外，美的總部不再組織全國(guó)性的促銷活動(dòng)，總部的市場(chǎng)部只出具畫(huà)面、規(guī)范、指引等內(nèi)容，具體操作由區(qū)域銷售公司自己決定。對(duì)銷售公司沒(méi)有政策包裝，只有底價(jià)。以前每個(gè)季度區(qū)域銷售公司完成目標(biāo)，總部所給的返點(diǎn)之類的政策都會(huì)取消。
變革后的區(qū)域銷售公司還將會(huì)取消提成，收入模式改成月度固定薪資+績(jī)效獎(jiǎng)金+超額利潤(rùn)分享。區(qū)域銷售公司利潤(rùn)越高，錢賺得越多，規(guī)模做得越大。如果區(qū)域銷售公司虧錢了，那銷售公司的負(fù)責(zé)人就一分錢都沒(méi)有。
這次規(guī)模涉及全國(guó)的裁員也在這種背景下發(fā)生。據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》報(bào)道，美的在全國(guó)的各銷售公司近9000人，要裁員約8000人，僅保留約1000名人員作為廠方代表負(fù)責(zé)協(xié)助代理商開(kāi)展市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。
“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向是美的典型的公司文化。”一位已經(jīng)離職的美的老員工認(rèn)為，美的是一家靈活的公司，兩年前進(jìn)行渠道整合時(shí)，鼓勵(lì)各種方式的創(chuàng)新，拓展自己的渠道，現(xiàn)在提前看到了危機(jī)，馬上做出行動(dòng)是件好事。“如果等到明年虧損進(jìn)一步擴(kuò)大的時(shí)候，損失就無(wú)法估量了。”
通過(guò)這次變革，陸劍峰希望美的能夠堅(jiān)持品類和品牌商業(yè)化發(fā)展的方向，強(qiáng)化品類、品牌的經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算的能力，通過(guò)分權(quán)、授權(quán)管理，使每個(gè)品類都成為相對(duì)獨(dú)立的虛擬經(jīng)營(yíng)主體，相對(duì)獨(dú)立地運(yùn)作好自己的專業(yè)線。
而其最終目的，則是想要改變過(guò)去那種后端驅(qū)動(dòng)前端的發(fā)展模式，緩解營(yíng)銷部門給予研發(fā)和生產(chǎn)端的壓力，使得后者能夠以一種更健康的方式運(yùn)行，最終使美的從營(yíng)銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)到產(chǎn)品導(dǎo)向上來(lái)。
“我們要清楚，制造行業(yè)真正卓越的公司的未來(lái)是一定要靠產(chǎn)品去提升的，而不是靠營(yíng)銷去提升。”陸劍峰說(shuō)。
在集團(tuán)層面，何享健也開(kāi)始在美的內(nèi)部建立技術(shù)創(chuàng)新體系。從LG挖角過(guò)來(lái)的金在壎負(fù)責(zé)統(tǒng)調(diào)美的整個(gè)集團(tuán)的工業(yè)設(shè)計(jì)，他在微波爐事業(yè)部建立了預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)的TDR部門以及負(fù)責(zé)新材料、新工藝研究的CMF部門，并將用戶交互界面設(shè)計(jì)獨(dú)立成一個(gè)部門。
但要真正回到產(chǎn)品導(dǎo)向又談何容易。提到美的的工藝設(shè)計(jì)水平時(shí)，金在壎曾公開(kāi)表示，“美的還是孩子的孩子，處于初步發(fā)展階段。”
從產(chǎn)品類別來(lái)說(shuō)，美的制冷集團(tuán)已經(jīng)設(shè)有“制冷研究院”專門從事前瞻性技術(shù)研究，美的日電集團(tuán)下的很多事業(yè)部也有自己的研發(fā)體系和路徑，比如微波爐和精品電器事業(yè)部，在精品電器事業(yè)部還有消費(fèi)者需求研究部門—但大多數(shù)停留在“跟隨”狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么，美的就研發(fā)什么。
目前美的與海爾、格力等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品環(huán)節(jié)并沒(méi)有顯著的區(qū)別。這也就意味著它們彼此之間在營(yíng)銷一端的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在此后很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，美的顯然很難真正放棄營(yíng)銷導(dǎo)向。
好在美的從來(lái)不缺乏變革的決心。“在美的40年的發(fā)展歷史中，經(jīng)歷好幾次瓶頸，每次都需要我們自我否定，大膽變革。”何享健說(shuō)。
而在11月17日的那次會(huì)議中，陸劍峰也對(duì)他的下屬說(shuō)，“美的不是國(guó)有企業(yè)，美的的體制內(nèi)有天然的糾錯(cuò)機(jī)制。當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題，我們就卷起袖子去干。”
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