這種品牌價(jià)值的超越，其背后是商業(yè)價(jià)值的超越。按照2009年安踏制定的目標(biāo)——要在2013年超越李寧，成為本土排名第一的運(yùn)動(dòng)品牌——然而，根據(jù)今年的半年報(bào)，安踏營(yíng)收較去年同期增長(zhǎng)28.9%，達(dá)到44.5億元，一舉超越李寧，坐上了本土運(yùn)動(dòng)品牌的第一把交椅。李寧半年報(bào)顯示，上半年李寧營(yíng)收42.9億元，下降4.8%�？紤]到李寧仍在進(jìn)行中的渠道改革，如果不出意外，今年全年安踏超越李寧幾成定局。

　　這是一次意外的領(lǐng)先，安踏準(zhǔn)備好了嗎？

　　提前超越

　　從追隨者到領(lǐng)跑者，安踏走了近20年的時(shí)間。

　　實(shí)際上，安踏高層自己也承認(rèn)，如果不是李寧去年的接連敗招，安踏幾乎不可能在現(xiàn)在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上超越李寧。畢竟在2010年，李寧的營(yíng)收達(dá)到94億元，比上年增長(zhǎng)13%;安踏雖然有著26%的增長(zhǎng)，但是74億元的營(yíng)收與李寧還是有20億元左右的差距。

　　去年，李寧進(jìn)行了十分激進(jìn)的品牌重塑，從企業(yè)理念到企業(yè)標(biāo)志徹底大換血，并且通過(guò)與美國(guó)知名運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品零售商Champs的合作，進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。之所以做出這樣的選擇，很大的原因在于曾經(jīng)的慘痛經(jīng)歷給李寧所留下的陰影。

　　2000年以前，李寧是當(dāng)之無(wú)愧的本土之王，即便耐克和阿迪達(dá)斯也無(wú)法撼動(dòng)李寧霸主的地位。然而2000年以后，隨著國(guó)際品牌發(fā)力，李寧被耐克和阿迪達(dá)斯先后超越，這是李寧公司發(fā)展過(guò)程中揮之不去的痛苦回憶。在那之前，李寧一直是國(guó)人的驕傲。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，實(shí)惠的價(jià)格，一直深受消費(fèi)者喜愛(ài)�？墒�，隨著洋品牌的大舉入侵，李寧在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)接連敗退，丟失了大片疆土，尤其是最具價(jià)值的高端消費(fèi)人群大量流失。這段慘痛經(jīng)歷讓李寧意識(shí)到與國(guó)際品牌之間的差距——這種差距不僅僅是產(chǎn)品層面的差距，更是品牌上的差距。所以，2004年以后，李寧一直臥薪嘗膽，尋求反撲的機(jī)會(huì)。2009年，李寧終于等來(lái)了這個(gè)機(jī)會(huì)，一下拿回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第二的位置。此時(shí)，品嘗到勝利滋味的李寧決定乘勝追擊，進(jìn)行品牌的升級(jí)重塑。過(guò)去的教訓(xùn)告訴李寧，僅僅做物美價(jià)廉的大眾品牌是不夠的，只有打造一個(gè)足以與耐克和阿迪達(dá)斯抗衡的品牌，才能真正穩(wěn)固自己的位置。

　　雖然李寧的轉(zhuǎn)型難言成功，但更多的是戰(zhàn)術(shù)上的失敗——比如業(yè)務(wù)層面的渠道動(dòng)蕩，營(yíng)銷層面代言人簽約不當(dāng)?shù)鹊�。但其在�?zhàn)略層面上尋求品牌升級(jí)本身并無(wú)問(wèn)題。

　　對(duì)于李寧來(lái)說(shuō)，在國(guó)際品牌大舉入侵以前，自己一直是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)當(dāng)之無(wú)愧的王者，因此李寧并不滿足于自己大眾市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)定位，一直期望將自己打造成為比肩耐克和阿迪達(dá)斯一樣的國(guó)際品牌。而安踏則不同，在長(zhǎng)達(dá)10多年的時(shí)間里，一直扮演追隨者的角色。對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，李寧才是自己最實(shí)際的榜樣和目標(biāo)。所以，安踏形成了“服務(wù)于大眾市場(chǎng)”的品牌定位。2009年9月在接受本刊記者采訪時(shí)，安踏副總裁鄭捷曾說(shuō)，“我們并不認(rèn)為耐克、阿迪達(dá)斯是安踏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)它們，安踏只是作為行業(yè)的標(biāo)桿去學(xué)習(xí)。”(詳見(jiàn)本刊2009年9月《安踏“流”》)

　　所處位置的不同，決定了兩家公司定位和心態(tài)上的巨大差異�，F(xiàn)在，安踏已經(jīng)不再是過(guò)去“跟班”的角色了。作為新的行業(yè)領(lǐng)袖，它必須有著更長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。

　　安踏這次的第一名其實(shí)更像是一種“被”第一。這好比安踏還在后臺(tái)排練，突然被人推到了舞臺(tái)中央，對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)備工作其實(shí)還未完成，無(wú)論是心態(tài)的轉(zhuǎn)變，還是業(yè)務(wù)上的布局。李寧的突然倒下，無(wú)疑打亂了安踏先前的計(jì)劃。

　　倉(cāng)促上陣的安踏即將面對(duì)的是一個(gè)極為殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，能否及時(shí)完成從追隨者到領(lǐng)跑者的角色轉(zhuǎn)換，是安踏在競(jìng)爭(zhēng)中生存下去的關(guān)鍵。

　　“安踏未來(lái)將繼續(xù)為中國(guó)消費(fèi)者提供買(mǎi)得起的專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。”在被問(wèn)及公司的下一步規(guī)劃時(shí)，安踏副總裁張濤這樣表示。張濤還透露，安踏未來(lái)服務(wù)于大眾市場(chǎng)的定位不會(huì)改變，目前公司會(huì)繼續(xù)“夯實(shí)基礎(chǔ)”，暫時(shí)不會(huì)考慮大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)。

　　有了李寧的前車之鑒，安踏對(duì)于自己的下一步顯得非常謹(jǐn)慎。

　　目前國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，耐克和阿迪達(dá)斯都在努力拓展三四線城市市場(chǎng)，而這里恰恰是安踏的優(yōu)勢(shì)陣地。在仍是本土第二品牌的時(shí)候，安踏不用與國(guó)際品牌正面交鋒，因?yàn)檫@項(xiàng)艱巨的任務(wù)一直是“老大哥”李寧承擔(dān)著。李寧的倒下，意味著無(wú)論安踏是否愿意把耐克和阿迪達(dá)斯視為自己的對(duì)手，它都已經(jīng)成為了國(guó)際品牌的下一個(gè)目標(biāo)。

　　實(shí)際上，安踏馬上將在自己的三四線城市市場(chǎng)大本營(yíng)迎來(lái)與國(guó)際品牌的貼身“肉搏”。與此同時(shí)，摔了跟頭的李寧必定痛定思痛，調(diào)整策略，準(zhǔn)備奮起直追。所以，雖然安踏拿到了本土品牌的頭把交椅，但面臨的市場(chǎng)格局其實(shí)更加兇險(xiǎn)。

　　穩(wěn)健的背后

　　在運(yùn)動(dòng)品這個(gè)市場(chǎng)上，有時(shí)保持自己不犯錯(cuò)比做對(duì)一件事情更為重要。2008年，阿迪達(dá)斯過(guò)分押寶奧運(yùn)導(dǎo)致的庫(kù)存積壓，給了李寧反超的機(jī)會(huì);去年，李寧激進(jìn)的品牌重塑讓它丟掉了本土第一的寶座;最近爆出的耐克質(zhì)量丑聞令其形象嚴(yán)重受損。相比這些對(duì)手們，你幾乎找不出安踏在過(guò)去幾年中犯下的任何明顯錯(cuò)誤。

　　在安踏穩(wěn)健發(fā)展的背后，一方面是其對(duì)自身能力的準(zhǔn)確定位，有著穩(wěn)步追趕的跟隨者心態(tài)，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)被掛在了合適“檔位”。而另一方面，則是其對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的準(zhǔn)確判斷。其今天的意外提前領(lǐng)先，也可以被看作是這一點(diǎn)帶來(lái)的“紅利”。

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