阿Dick是與會者之一，如今想來，他還覺得有些吊詭，一個月后，任務(wù)并沒有如期而至，郭建新亦再沒有召開與此相關(guān)的會議。產(chǎn)品部門后續(xù)參加了一些與品牌重塑相關(guān)的會議，但事實上品牌重塑并未帶來李寧公司在產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)上的革新，“我們做的事情，不過是將新標貼在產(chǎn)品上”。他有些不能理解，有些重大決策緣何決定得如此倉促草率?例如，新商標的確定。

　　李寧換標是本次重塑運動中最濃墨重彩的一筆。原有的商標是L的變形，有著深刻的創(chuàng)始人烙印。在品牌重塑的后期討論中，管理層內(nèi)有人提議，通過換標，來發(fā)出強烈的變化信號;另一層沒有明確說明的含義則是弱化品牌和創(chuàng)始人之間的聯(lián)系，理由是90后的年輕人對已經(jīng)兩鬢斑白的體操王子，缺乏情感共鳴。動議傳遞到李寧本人，“王子”即便心里有些微妙的變化，卻仍是支持了動議。

　　Ziba與另一家商標資訊公司朗濤成為競標者。新Logo的篩選過程中，形成不同的意見。激進一派認為李寧新標志應(yīng)該徹底去李寧化，提交的Logo中完全看不到過去的影子;一些老員工則認為，即便是換標，也應(yīng)該在老標的基礎(chǔ)之上進行完善。張志勇說他是后一個方案堅定的支持者。新Logo的終審委員會只有三名成員：董事長李寧、CEO張志勇和CMO方世偉。很明顯，只有李寧和張志勇都通過的新標才能得以確認。

　　遴選新商標的過程有三次提案會，兩家提案公司的方案最終都未能通過，不是過于顛覆不為創(chuàng)始人所接受，就是幾方都通過但卻有存在注冊成為全球商標的法律上的隱患。據(jù)說，最后出現(xiàn)在發(fā)布會上的新標，是由李寧公司美國鞋產(chǎn)品部的一名設(shè)計師花一天時間設(shè)計出來的。在與本刊的對話中，張志勇否認了這一說法：“從這一方案出來，到最終簽字確認，大概花了20多天，更遑論其它。”

　　再例如，發(fā)布會形式的確定。被譽為李寧全年最為重要的發(fā)布會在召開前1個月，還未明確是由政府事務(wù)部門還是由品牌公關(guān)部主導(dǎo)。一些親歷者回憶說，2010年春節(jié)過后，公司內(nèi)部甚至還沒有確定是否要召開發(fā)布會，直到CFO指出換標涉及無形資產(chǎn)的評估，必須要對投資者和其它利益相關(guān)方作清晰溝通。

　　2009年底，方世偉被任命為品牌重塑的統(tǒng)籌者，此前不久他剛被擢升為公司CMO。在李寧公司內(nèi)部，方世偉頗引人注目。從2007年進入公司到2009年底，在職務(wù)上，他實現(xiàn)“三連跳”。這在內(nèi)部員工中引發(fā)部分不滿。“我確實沒有想明白他為什么會三連跳，說實在，這確實帶來不好影響。我們不太知道公司的價值取向是什么了。”Simon承認在品牌廣告領(lǐng)域，臺灣人確實在方法論、技巧和創(chuàng)意上更為成熟，但他依然無法理解在方世偉主導(dǎo)市場系統(tǒng)后，臺灣籍員工比重上升的速度。

　　在產(chǎn)品部門內(nèi)，阿Dick并沒有覺得來自不同文化背景的員工會有很大沖突，倒是內(nèi)部人員流動率讓他印象深刻。以鞋產(chǎn)品部門為例，在五年時間內(nèi)，部門負責(zé)人換了四任，而產(chǎn)品經(jīng)理幾乎換了一茬。“負責(zé)人的頻繁變動，就會導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計的策略缺乏一致性和連貫性。”

　　李寧公司的產(chǎn)品開發(fā)流程大致為：規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)和制作生產(chǎn)。在規(guī)劃的階段，李寧也不吝于市場調(diào)研投入，但實際的操作中，市場調(diào)研、設(shè)計、開發(fā)卻大多是不同崗位上員工個人意志在主導(dǎo)，缺乏規(guī)劃性和協(xié)同性。

　　產(chǎn)品部門在2009年設(shè)立了CPO(首席產(chǎn)品官)一職，由服務(wù)品類的產(chǎn)品負責(zé)人徐懋淳(Morris)擔(dān)當。Morris成了李寧公司內(nèi)部的另一位“三連跳”高管。阿Dick認為從加強產(chǎn)品的規(guī)劃性來看，這有必要，但如何能夠讓新職位發(fā)揮作用才是關(guān)鍵。在擢升了兩位新高管的同時，李寧公司在CMO的職位下設(shè)立了一個新的職能部門——BI(brand Initiative，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃部)。

　　BI的設(shè)立可以視為一次立志高遠的組織架構(gòu)調(diào)整。BI部門的設(shè)立旨在解決前文述及的品牌和產(chǎn)品的規(guī)劃問題，簡而言之，BI部門要全程管控品牌的生命周期，它要統(tǒng)合公司的品牌戰(zhàn)略、運動營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，用張志勇的話說，就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。(具體詳見《下一篇文章帶兵者，不善》)

　　由于涉及品牌、運動營銷和產(chǎn)品規(guī)劃，BI部門自誕生日就具有跨部門的、矩陣協(xié)調(diào)的職能特點。該部門設(shè)立之初，下轄五大業(yè)務(wù)品類，分別是籃球、跑步、女子、運動生活、都市輕運動，后來加進羽毛球。

　　“BI部門成立那會兒，我曾向往過。”阿Dick說，它需要具備品牌系統(tǒng)思維或者戰(zhàn)略設(shè)計思維的人才，另一方面，其天然的跨職能溝通屬性又勢必要求在職者對李寧公司有相當?shù)氖祜�度。這對許多人而言都是一種挑戰(zhàn)。不過他很快失望了，BI部門空降了五位高級總監(jiān)，領(lǐng)銜五大品類。他有些疑惑于公司的選才標準。在BI部門設(shè)立后，李寧服裝業(yè)務(wù)曾推出一個名為“沖浪女孩”的產(chǎn)品線，瞄準女子沖浪的利基市場。方案是一位英國設(shè)計師提出，他認為這吻合李寧重塑后對“年輕”和“個性”的追求。“內(nèi)部其他人反對過，因為沖浪運動在中國尚未形成氣候，那不足以成為一門生意啊。”Dick訝異于產(chǎn)品最終還是面市了，“不知道這時候，BI部門在做什么?”

　　五位空降的高薪高級總監(jiān)，加之兩位實現(xiàn)“三連跳”的C級別高管，這一切又發(fā)生在公司變革時期，最終打破了內(nèi)部人的心理平衡。這家公司曾以創(chuàng)始人淡出公司管理，提拔勤懇工作的老員工出任CEO，借以傳遞其建立現(xiàn)代企業(yè)治理機制的決心，現(xiàn)任CEO的故事鼓勵著后進者：在這里，努力，你將獲得公平回報。然而，改變發(fā)生了，組織的空氣中開始彌漫著猜疑、浮躁、抱怨和不公平感。

　　生意的選擇

　　“抱怨就像是往自己鞋里倒水。”這句話被張志勇引用在自己的公司內(nèi)部微博上。近來，他開始勤快地更新自己的內(nèi)部微博，甚至在其中談及自己的去留問題。“肯定有人會問我會不會離開，何不更直接主動地溝通呢?”他認為，將自己的感想和看法傳遞出去，驅(qū)散部分的不解和躁動，是應(yīng)對目前困難的方法之一。