張小巖向《商務周刊》介紹，在整個品牌重塑的過程中，李寧個人對重塑的嚴謹性是非常看重的，每一個字都仔細地推敲過。

　　“李寧對我們最大的貢獻就是愿景領導，他跟我在一起的時候，不談過去跟現(xiàn)在，談的永遠是將來。”張志勇說。

　　李寧喜歡用婚姻做比喻來說明他作為董事長的作用：“結(jié)不結(jié)婚不是我決定，而是我參與拍板決定；而后具體跟誰結(jié)婚，怎么結(jié)婚，那就是志勇他們的事情了。”

　　在李寧看來，他只是在扮演好一個董事長的角色而已。他不希望一家公司系于一位強勢創(chuàng)始人的沉浮之上，但同時又希望李寧公司能實現(xiàn)自己的商業(yè)夢想：打造一個充滿運動員精神的品牌，一個來自中國的全球性品牌。可以說，理想中的企業(yè)離李寧是越來越近了，而李寧本人似乎離企業(yè)越來越遠。

　　現(xiàn)在張志勇和李寧見面并不多，大概兩個月見一次面，平常會通通郵件、短信。

　　“我不喜歡坐辦公室。”李寧說這是他的個人風格，但公司重大的決策、戰(zhàn)略他都會參與。比如說管理團隊有一個重大的方向，會做專門的前期研究，外部怎么樣、內(nèi)部怎么樣，最后上升到董事會批準通過，這個過程李寧會和張志勇就很多問題進行溝通，但不是坐在辦公室里，可能會是在網(wǎng)上，也可能是在小餐廳，“我們只會根據(jù)時間走，根據(jù)目標走”。

　　“最初，李寧的夢可能源于我個人的一個夢，但是今天這個夢已經(jīng)轉(zhuǎn)化成一個公司的夢、一個品牌的夢。”李寧強調(diào)，如果說有希望脫離的東西，那就是李寧品牌的個性和他個人個性的脫鉤，“從這個意義上講，應該說‘去李寧化’我一直在做”。

　　除此之外，李寧希望將體育精神深深注入到這家公司。李寧公司總部辦公大樓設計之初便融入了諸多體育功能。按照李寧的要求，公司內(nèi)建立了許多專業(yè)級別的運動場地，籃球場、羽毛球場、游泳池、沙灘排球場等。在這些體育設施的背后，李寧公司目前已經(jīng)建成了10多個體育俱樂部，上至CEO，下至新入職的員工，活躍在各俱樂部里的員工超過500人，堪稱國內(nèi)公司中最大的運動俱樂部。每個俱樂部的組織都非常規(guī)范，設置主席、名譽主席、名譽副主席、執(zhí)行副主席，還有競訓、組織、宣傳等職位分工。俱樂部運作費用由公司承擔，據(jù)了解李寧公司每年在俱樂部投入接近百萬元。

　　“我們對于體育的專注和摯愛，是因為他才有的。因為關注這些，才能去理解體育，才能形成對體育的洞察。”張志勇說。

　　嬗變

　　盡管李寧公司表示，原有標識和“一切皆有可能”的口號將一直保留，并作為一條生產(chǎn)線繼續(xù)沿用，但李寧的新Logo一亮相還是遭到猛烈批評，“李寧換標很失敗”、“換標只是換了外衣”、“像個二流品牌的標識”，“沒有超越前面的Logo，是一種倒退”?這樣的說法見諸報端和博客。

　　事實上，“新李寧”并非只是停留在啟用新Logo、更新廣告語、升級新店面，李寧公司內(nèi)部已經(jīng)在組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等諸多方面悄然發(fā)生變化。

　　“我不會太在意換標，因為真正的價值和風險是在于整個后面的系統(tǒng)。”李寧說。

　　在組織結(jié)構(gòu)上，之前李寧公司內(nèi)部是功能性的、平面的組織結(jié)構(gòu)；再造過程中，從縱向管理上，它按照運動品類來劃分管理業(yè)務，比如羽毛球、跑步、籃球等，橫向的部門則有產(chǎn)品開發(fā)、市場、銷售、供應等。如此一來，重塑后的李寧公司變成了一個矩陣式的組織架構(gòu)。這個工作在2009年年底基本完成。

　　不過，矩陣結(jié)構(gòu)意味著一個人需要向多人匯報，很容易導致一件事情最終沒有專門的人負責或者沒人能夠負責。“我們會用文化來補這個缺陷。李寧在新的企業(yè)文化中增加了一個概念，叫‘我們文化’，即系統(tǒng)利益第一、部門利益第二、個人利益第三，做什么判斷，都要按照這個標準。”張志勇強調(diào)，李寧的企業(yè)文化也在隨著品牌的重塑而改變。

　　和張小巖一撥來李寧的有外國公司背景的職業(yè)經(jīng)理人有6個，現(xiàn)在只剩下2人。當時離開的4個人很大原因就是因為和李寧公司的文化很難融合。不過現(xiàn)在，李寧的管理層將近1/3是外籍人士。“因為文化變得融合了。”張小巖很慶幸自己堅持留了下來。

　　在至關重要的銷售環(huán)節(jié)，李寧公司進一步優(yōu)化了不同銷售區(qū)域供應鏈體系和銷售模式。今年春節(jié)之后，李寧公司宣布了銷售組織的變革：銷售組織由總部控制變成現(xiàn)在三個大區(qū)——北區(qū)、東區(qū)和南區(qū)獨立負責其區(qū)域內(nèi)的營銷、分銷。張小巖解釋說：“這給各區(qū)域更多的決策權(quán)，它們可以根據(jù)當?shù)叵�費者的習慣、氣候、偏好等去開發(fā)不同的產(chǎn)品。”

　　在這次變革中，李寧還首設了“戰(zhàn)略性市場部”，這個部門的人員由CEO本人親自挑選，向其直接匯報工作。他們的職責是按照運動項目來規(guī)劃各品類中長期的業(yè)務發(fā)展，以及各品類的產(chǎn)品開發(fā)、市場傳播、銷售計劃等等。“這些人都是高素質(zhì)的人才，因為既要有品牌的概念，又要生意的經(jīng)驗。”據(jù)張志勇介紹，這個部門的組建歷時18個月，現(xiàn)在為止人員已經(jīng)到位。

　　另外，李寧對產(chǎn)品線也進行了整合，建立了一條單獨的頂級裝備產(chǎn)品線，改變以往專業(yè)線專供運動員而在零售渠道根本買不到的局面。

　　2003年李寧的老大地位被趕超時，庫存周轉(zhuǎn)率高達160多天，而耐克、阿迪達斯的庫存周轉(zhuǎn)率則維持在80天左右。為此，2008年12月，李寧率領7家核心供應商齊聚湖北荊門，建立了一個占地3200畝、兼具生產(chǎn)和物流功能的超級工業(yè)園，從而徹底改變了李寧的供應鏈。以前，李寧供應鏈模式是“從分銷中心，到客戶的中轉(zhuǎn)分倉，再到零售店面”，現(xiàn)在，這個基地的配送能力可以在兩天之內(nèi)輻射到900公里。李寧的供應鏈模式就此變?yōu)?ldquo;從分銷中心直接到零售店面”，庫存周轉(zhuǎn)率降低到70多天。

　　在這次品牌重塑中，李寧公司還特意提出了“90后李寧”的說法，表面上的含義是指公司成立于1990年，另一個更深層的含義則是指向它的核心目標消費群體“90后”。

　　酷、時尚、國際感等特質(zhì)是新一代年輕消費群體最為喜愛的，不過在這方面李寧遠遠落后于耐克和阿迪達斯。為了將年輕一代多元的文化觀和豐富的潮流嗅覺體現(xiàn)到產(chǎn)品上，李寧推出全新的X藝術家跨界設計系列，與青年藝術家和設計師跨界合作。“我們會把全球青少年喜歡的元素，每年都跟我們的產(chǎn)品進行連接。”張志勇介紹，為了區(qū)別于其他品牌的“酷”，李寧公司將中國元素也融入到設計中，比如李寧公司去年獲獎的龍鱗籃球鞋、年輪籃球鞋、太極足球鞋都是取材于中國文化。

　　為了解青年消費者的偏好，李寧還做了各種嘗試，比如和消費者一起生活24小時，或者給消費者500元錢讓他們?nèi)ベI衣服，根據(jù)每個人不同的反饋去研究消費者的消費價值觀。另外，李寧公司還跟第三方合作進行消費者調(diào)研，2008年，李寧公司引入美國著名設計公司Ziba，進行長期全面的消費者研究。

　　根據(jù)德意志銀行提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2004年中國體育消費品市場最大的份額來自于200元人民幣以下的產(chǎn)品，占40%；300—500元價位占30%，500元以上的占30%。但到2009年，300—500元價位的產(chǎn)品占比超過40%，500元以上價位產(chǎn)品占比也不相上下，200元以下的產(chǎn)品已經(jīng)降到12%。

　　張志勇對未來體育消費品市場的判斷是，400元以上的價格區(qū)間將是市場最大增量部分，所以李寧必須做到“越賣越貴”。這也就意味著，李寧將越來越高端化。2000—2003年，李寧平均每雙鞋的售價在250元左右。2004年，李寧開始有意在鞋的材料設計上做提升，2004—2009年一雙李寧鞋的平均零售價達到350元。在今年一次訂貨會上，李寧產(chǎn)品的平均單價鞋類又同比上漲了7.8%，服裝上漲超過10%。