聯(lián)街網(wǎng)訊：一位27歲的有志青年，從零開始，帶領(lǐng)著以自己名字命名的企業(yè)，從無到有，從弱到強，成為中國體育用品行業(yè)第一品牌——李寧。

　　他曾是世界著名的體操王子，如今是駕馭商海的企業(yè)家。從體壇到商海，他的目標(biāo)矢志不移，那就是：“做世界的李寧”。不過，時代已經(jīng)發(fā)生變化，李寧也需要做出改變——從“一切皆有可能”到“讓改變發(fā)生”，走過20年的這家中國最大體育用品商開始了自己的重塑之路——換標(biāo)。

　　與聯(lián)想的換標(biāo)相同的是，二者都是在為國際化戰(zhàn)略鋪路；不同的是，聯(lián)想更多的是基于業(yè)務(wù)國際化，李寧則是從品牌意識的國際化下工夫。不過，正如楊元慶所說“換標(biāo)只是一個必要的條件，而不是一個充分的條件”，對于李寧來說，這是一次觸及靈魂的“變臉”？

　　7月29日晚上8點多，夜幕下的水立方散發(fā)著藍色夢幻般的光芒。忽然，外墻上出現(xiàn)了一個巨大的紅色Logo——這是李寧上個月底剛剛發(fā)布的新Logo。

　　已經(jīng)沿用了20年，象征著“平衡與靈巧”的火紅“松鼠尾巴”成為了經(jīng)典，取而代之的是更富時代感的新Logo，其設(shè)計靈感源自李寧公司創(chuàng)始人李寧原創(chuàng)的體操動作“李寧交叉”，同時也蘊含著“人”字形，用以詮釋運動價值觀。除標(biāo)識更換外，李寧品牌還用全新口號“Make the Change（讓改變發(fā)生）”代替了原來的“Anything is possible（一切皆有可能）”。

　　很明顯，李寧公司希望借此擺脫一直以來與耐克標(biāo)識類似、與阿迪達斯口號雷同的嫌疑，更重要的是，它希望在新一代消費者中重塑自己的品牌形象。

　　“這是李寧品牌重塑戰(zhàn)略的開始。”李寧希望“新李寧”通過對品牌基因、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位、品牌內(nèi)涵及開發(fā)體系等作出的一系列調(diào)整，向自己多年的國際化夢想更進一步。

　　李寧和健力寶一樣，都曾在宣傳上主打愛國牌。不過李寧公司后來慢慢回歸到體育的本質(zhì)上來。在6月30日新Logo的新聞發(fā)布會上，兩鬢斑白的李寧更是多次強調(diào)李寧品牌“運動員精神”的內(nèi)涵，“運動絕不是輸和贏的關(guān)系，是追求夢的過程，是自我實現(xiàn)的過程”。在他看來，李寧現(xiàn)在要做的是，“作為一個中國品牌的位置在哪里、你是誰、要做什么”。

　　與聯(lián)想的換標(biāo)相同的是，二者都是在為國際化戰(zhàn)略鋪路。不同的是，聯(lián)想更多的是基于業(yè)務(wù)國際化，李寧更多地是從品牌意識的國際化上下功夫。不過，正如聯(lián)想集團CEO楊元慶所說“換標(biāo)只是一個必要的條件，而不是一個充分的條件”。

　　聯(lián)想換標(biāo)的背后是聯(lián)想集團這一龐然大物的轉(zhuǎn)型。那么對于李寧來說，這到底是一場作秀，還是觸及靈魂的“變臉”？

　　李寧的憂傷

　　作為一個知名品牌，在巔峰時期突然改變品牌訴求，并非是理智的做法。不過，李寧公司顯然已經(jīng)迫不及待了。

　　2009年，李寧公司銷售額達到83.87億元，同比增長25.4%，超過阿迪達斯成為中國市場的第二名，與第一名耐克的差距也非常小。這一變化讓李寧人非常振奮，離他們重新回歸市場老大又近了一步。1999年，當(dāng)李寧在中國達到7億元人民幣年銷售額時，耐克在中國的銷售額僅有3億元，阿迪達斯更只有1億元。而到了2003年，李寧在國內(nèi)保持了9年的領(lǐng)先位置被耐克搶走。第二年，阿迪達斯也超越了李寧。

　　但2009年的業(yè)績增長卻受到了業(yè)界的質(zhì)疑。大多數(shù)人認為這種成功是建立于創(chuàng)始人李寧在北京奧運會開幕式上的驚人現(xiàn)身，之后很難再復(fù)制。2008年北京奧運圣火引燃的那一刻，至少有40億電視觀眾知道了李寧，《華爾街日報》稱其為“奧運史上最成功的一則免費廣告”。

　　另外，在很長一段時間內(nèi)，李寧公司一直處于市場夾縫中：在中國一線城市市場，耐克和阿迪達斯牢牢占據(jù)高端；在二、三線及以下城市市場，安踏、匹克、361度等眾多本土企業(yè)以更具競爭力的價格開始蠶食李寧的份額。于是自2005年以來，李寧公司做出了一個大膽的戰(zhàn)略選擇：進軍高端市場。不過，就在李寧力推高端產(chǎn)品、爭取一線城市消費群之時，2009年年底，耐克和阿迪達斯也開始向李寧品牌占有優(yōu)勢的中端市場和二、三線城市進軍。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，過去李寧的增長很大一部分是耐克、阿迪達斯放棄了的500元以下鞋品空間，而現(xiàn)在耐克、阿迪達斯已經(jīng)計劃推出300元左右的鞋品。

　　隨著運營成本的增加，傳統(tǒng)以擴大分銷店面、拓寬銷售渠道的銷售模式面臨瓶頸。例如喬丹中國的最大失誤就是沉迷于渠道，一開始并沒有把品牌內(nèi)涵和設(shè)計思想放在首位，而是把自己放在“地攤貨”的隊伍里，不斷開店，試圖通過渠道來占領(lǐng)瓜分市場。但遺憾的是它失敗了。

　　同樣的麻煩也發(fā)生在李寧公司身上。李寧過去的銷售增長同樣依賴于密集分銷和渠道增長。李寧共有店鋪近8000家，耐克和阿迪達斯的終端店面在4500家左右，盡管去年李寧營收83.87億元，但是具體到銷售利潤比則遠遠落后其他企業(yè)。

　　李寧公司CEO張志勇也意識到這點。李寧公司自身的成長隨著規(guī)模的增大而減緩：2008年公司銷售收入增長逾60%，2009年同比增長只有25.4%。他強調(diào)，市場增長的驅(qū)動力已經(jīng)發(fā)生變化，過去體育用品增長的驅(qū)動力在于分銷，多開店是不二法門，而現(xiàn)在店開得差不多了，接下來的競爭就回到考驗核心能力的關(guān)鍵階段，也就是產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新。

　　更讓李寧公司憂傷的是，多年來李寧品牌一直籠罩在明星創(chuàng)始人李寧的光環(huán)之下，缺乏自己獨立的性格。李寧公司董事長李寧曾說：“我最高興能有那么一天，很多孩子買了李寧牌，但完全不認識我，這就是我最需要的。”

　　9年前李寧公司進行的一次消費者調(diào)查顯示，忠誠的消費者主要是崇拜李寧的那代人。在消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象聯(lián)在一起的，是具“親和性、民族的、體育的、榮譽的”，而不是李寧公司想要塑造的“時尚年輕、具有個性的城市品牌”。 2006—2007年，李寧公司對消費者的另一份市場調(diào)查報告顯示，李寧品牌實際消費人群仍與目標(biāo)消費人群有較大偏差，35-40歲的人群超過50%。而被張志勇視為新一代創(chuàng)造者，13—26歲的新生代體育產(chǎn)品消費主力，并不知道“李寧牌”到底是什么概念。相比之下，個性鮮明的耐克和阿迪達斯，卻越來越得到了中國年輕人的喜愛。

　　在近期央視的《對話：“突破”李寧》節(jié)目中，一位30歲的觀眾就當(dāng)著李寧的面表示，打球時會穿李寧籃球鞋，出門上街見朋友時就會穿外國品牌的鞋，因為穿李寧的時候別人叫叔叔的可能性很大，穿耐克、阿迪，別人可能說，哥們，傳球吧！

　　在耐克和阿迪達斯的縫隙中，KAPPA更早于李寧找到了自己的品牌定位。耐克和阿迪達斯以專業(yè)運動著稱，款式上一般都比較寬松，色彩也相對成熟、黯淡；而KAPPA站在他們的對立面，把產(chǎn)品設(shè)計成“緊身”、“性感”和“色彩斑斕”，風(fēng)格上與耐克、阿迪達斯形成了有效區(qū)分，開創(chuàng)了“時尚運動”新的品類。