“鄰居們，下來取貨了！”
在做了社區(qū)團(tuán)購的團(tuán)長之后，這句話成為了張明發(fā)朋友圈的日常內(nèi)容。
最開始，張明只是西南一線城市某小區(qū)的生活小超市老板，在網(wǎng)購漸成大勢、快遞成為主流之時，張明的小賣部開始承接起收發(fā)快遞的業(yè)務(wù)。而今，當(dāng)社區(qū)生鮮的呼聲與需求日漸高漲，張明又立刻變身成了多家線上社區(qū)團(tuán)購平臺的拼購團(tuán)長，他管這個叫“與時俱進(jìn)”。
張明的轉(zhuǎn)變并非特例，如果仔細(xì)觀察就能發(fā)現(xiàn)，在全國上下，像張明這樣坐擁便利店并身兼數(shù)職的小賣部老板還有很多......而張明們的選擇，恰好印證了小賣部這個與用戶距離最近的消費場景，正在成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭們布局線下生態(tài)的關(guān)鍵點。
現(xiàn)階段，各大平臺與小賣部達(dá)成合作的性價比之高自是不用多說，可要若從長遠(yuǎn)來看，小賣部能否經(jīng)受住用戶對于品質(zhì)和服務(wù)的雙重考驗，還得先打一個問號。
身兼多職，小賣部店主不得不艱難轉(zhuǎn)型
小區(qū)外就開著兩個面積超過200㎡的中型超市，會員日打折活動、每天推出折后低價商品、買到一定額度自動送貨上門等算得上是它們攬客的拿手好戲。面對如此強(qiáng)勁的競爭對手，張明的小賣部唯一的優(yōu)勢，可能就是距離消費者更近一些。
“但也就是小區(qū)內(nèi)和小區(qū)外幾百米的差距，出個大門讓人多走幾分鐘而已。”扎根小區(qū)多年的張明很明白鄰居們的小心思，從商品的種類價格、更新速度等多個方面作比較，盡管自家小賣部掛著“超市”兩個字，卻并不能提供同等的服務(wù)，在“物美價廉”的小區(qū)超市面前，競爭力確實稍顯不足。
實際上，這樣的問題不僅正困擾著張明，更是整個傳統(tǒng)小店行業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展之殤。
在中大型超市與連鎖便利店的圍剿之下，處于零售末端的傳統(tǒng)小店們，雖然仍然是線下流量的重要入口之一，充當(dāng)著在“最后一公里”拉近與消費者距離、滿足消費者即時性需求的角色，但像張明這樣身處線下流量競爭風(fēng)暴正中的局內(nèi)人，他們心里很清楚，僅靠單一的零售服務(wù)功能，面對現(xiàn)實中經(jīng)銷商隔層眾多、數(shù)字化能力低、抗風(fēng)險能力也較弱的情況，實在無力招架前者的進(jìn)攻。
最初，張明選擇以接收快遞業(yè)務(wù)破局。在幫鄰居們收發(fā)快遞的過程中，張明與之一一建立了聯(lián)系，并借此組建了微信業(yè)主服務(wù)群，通過經(jīng)年不斷的服務(wù)與口碑積累，他和鄰居們打成了一片，生意也慢慢做了下去，“雖然收發(fā)快遞不額外收費，還要占據(jù)一些店面空間來放快遞，但他們來拿快遞的時候，會順便看看我這兒的商品，有缺的就順手帶回去了，這招還是挺管用的。”
可好日子沒過多久，菜鳥驛站又在小區(qū)外開設(shè)了站點，張明慌了，“快遞被集中送到菜鳥驛站之后，很明顯能感受到客流量變少了。”張明觀察了一段時間后發(fā)現(xiàn)，有寄送快遞、退換貨需求的人們，更傾向于選擇承接了圓通、申通、韻達(dá)等多個主流快遞公司業(yè)務(wù)的菜鳥驛站，“現(xiàn)在找我寄收快遞的人也沒幾個了，所以店里的快遞停放區(qū)就被我撤掉了。”
不過，當(dāng)疫情襲來，線上買菜模式的興起給張明提供了一條新思路，“剛開始我是自己去進(jìn)貨，通過之前建立的微信群每天給大家播報有哪些東西，等他們點單了之后我再給送上門去。”疫情宅家期間，不少用戶嘗鮮了新的買菜方式，有一部分人也樂意在復(fù)工后延續(xù)這種消費模式，通過張明的微信群下單購買日常所需。
張明朋友圈發(fā)布的全是團(tuán)購買菜信息
可張明還是覺得這方面的業(yè)務(wù)拓展，不比收發(fā)快遞時只需付出時間和場地成本那么簡單，“要費心勞力找供應(yīng)商進(jìn)貨，負(fù)擔(dān)中間的運輸損耗，隨時與大家溝通了解需求，約定好時間送貨上門，這些都是成本，但賺的卻沒有我想象中那么多。”
等社區(qū)團(tuán)購招募團(tuán)長的大風(fēng)過境，張明總算松了一口氣，“橙心優(yōu)選、美團(tuán)優(yōu)選、興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)......幾乎市面上所有社區(qū)團(tuán)購平臺的訂單我都能接。”用戶在平臺下單，身兼數(shù)家平臺團(tuán)長之職的張明，將自家小店作為接收貨物的據(jù)點，就像當(dāng)初收發(fā)快遞一樣，需要負(fù)責(zé)的只是將從倉儲配送到手的訂單轉(zhuǎn)交給用戶，“如果有損耗之類的就報給平臺，是賠償還是重新送都?xì)w平臺管。”
而這看似輕松至極的團(tuán)長身份，不光意味著是張明的新工作，也是他為小賣部繼續(xù)發(fā)展的新嘗試。
做團(tuán)長成了新的生存法則？
十薈團(tuán)的創(chuàng)始人陳郢曾算過一筆賬：拉新、營銷、履約的成本加起來，一般會占到銷售額的20%-40%，這導(dǎo)致生鮮電商企業(yè)很難賺錢。而在社區(qū)團(tuán)購里，“團(tuán)長”同時承擔(dān)了拉新、營銷和履約這三件事。
此前多家社區(qū)團(tuán)購平臺給予“團(tuán)長”的傭金都是銷售額的10%左右。以此換算下來，原本應(yīng)占銷售額20%-40%的成本，平臺只要借助“團(tuán)長”的人脈，就能將之壓縮到10%左右。
而在此基礎(chǔ)上，相較于單打獨斗的寶媽型團(tuán)長，以及理發(fā)店、快遞點、按摩店等各具服務(wù)功能的團(tuán)長，小賣部老板有既定的客群，擁有社群管理的經(jīng)驗，也有固定的銷售場地，不需投入貨物存放的額外成本，亦稱能得上是了解產(chǎn)品信息，可以針對消費者需求作出相應(yīng)回答。
所以我們能夠看到，不少社區(qū)團(tuán)購平臺在擴(kuò)展業(yè)務(wù)時，會優(yōu)先傾向于選擇便利店店主型團(tuán)長，如張明這樣身兼數(shù)家平臺團(tuán)長之職的小賣部店主不在少數(shù)。
社區(qū)團(tuán)購平臺拉攏小賣部店主做團(tuán)長，平臺以超低折扣與福利價格吸引用戶在線上購買生鮮商品，不會與販賣日化用品居多的小賣部形成競爭，而小賣部以現(xiàn)有銷售條件為優(yōu)勢，不承擔(dān)其他成本不說，在用戶下單到店后，既能達(dá)到引流的目的，又能拿到相應(yīng)的傭金，雙方合作可謂優(yōu)勢盡顯。
當(dāng)然近期的一些報道也提到，社區(qū)團(tuán)購平臺給團(tuán)長的傭金降低了，比如橙心優(yōu)選和美團(tuán)優(yōu)選的傭金已經(jīng)降到7%左右，而多多買菜的傭金平均在5%左右。故而，很多團(tuán)長因傭金的大幅下降，開始拒絕為社區(qū)團(tuán)購平臺搭線。
傭金驟減的原因也很簡單，一方面是社區(qū)團(tuán)購平臺間的大打價格戰(zhàn)，讓商品的價格持續(xù)走低，能賺到手的利潤被攤薄之后，團(tuán)長可獲得的傭金自然會降低；另一方面則是社區(qū)團(tuán)購平臺經(jīng)過大肆的補(bǔ)貼和開發(fā)，前期培養(yǎng)用戶和市場的目的差不多已經(jīng)達(dá)到，其背后的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們便開始收縮成本，將目光轉(zhuǎn)向網(wǎng)格倉的布局上。
受此影響，行業(yè)內(nèi)外有不少人公開表示了對“團(tuán)長”身份的悲觀情緒。一時間，“團(tuán)長成了洗牌期的炮灰”“逃離平臺”“去團(tuán)長化”的聲音甚囂塵上，寶媽、理發(fā)店主、按摩店主等正擔(dān)負(fù)著團(tuán)長角色的相關(guān)從業(yè)人員，聲稱不再與平臺合作的消息也屢屢在網(wǎng)上曝光。
但是，如果把小賣部主這個群體從團(tuán)長中單拎出來，其與社區(qū)團(tuán)購平臺的合作蘊含著更深層的意義。
“做團(tuán)長就是一個副業(yè)，能幫店里引流，也能靠這個賺點小錢。如果哪天傭金降低到承擔(dān)不了我投入的時間、場地這些成本，不當(dāng)團(tuán)長了對我來說也沒什么損失。”一位小賣部主告訴鋅刻度，現(xiàn)階段做社區(qū)團(tuán)購的團(tuán)長對他而言需要付出的成本并不算高，他加入其中更大程度上是想為自家小店找到一條新出路。
這里值得注意的大背景是，隨著后疫情時代的到來，中國消費者的消費觀念和習(xí)慣正在發(fā)生變化，“宅經(jīng)濟(jì)”等新消費形式倍出，讓線下傳統(tǒng)零售小店遭遇前所未有的危和機(jī)。據(jù)2020年7月的數(shù)據(jù)顯示，生意變差、流水下滑的小店比去年同期多出60%以上，其中只有約20%的小店營業(yè)額出現(xiàn)逆勢增長。
對此，有相關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，這20%的小店平均每月引入新商品數(shù)量幾乎是其他小店的2倍，40%以上的小店做外賣生意，30%以上做社區(qū)團(tuán)購，平均每月獲得超過7000元的額外流水。
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