干嘉偉：我就記得在美團的一頭一尾
我去美團是2011年11月份。那時的團購還是有蠻多問題的。拉手上市失敗，窩窩團拖欠供應(yīng)商款……美團算是其中最干凈的一家公司。它的問題是沒有管理經(jīng)驗。
所以我要做的第一件事情就是設(shè)計合理的組織架構(gòu)。美團那會兒一個大區(qū)經(jīng)理管3、40個城市經(jīng)理。這根本是管不過來的，然后上傳下達就會有問題。王興、老王那幫清華的整天一通琢磨，有很多想法，但他們想什么下面也不知道，下面發(fā)生了什么他們不知道。
根據(jù)競爭情況和團隊規(guī)模我把全國改成了8個大區(qū)。有的大區(qū)是兩層結(jié)構(gòu)，有的大區(qū)是三層結(jié)構(gòu)。這樣銷售VP管8個大區(qū)經(jīng)理，向大區(qū)經(jīng)理匯報的下屬既不會太少也不會太多，大概就是5-10人之間。
調(diào)完組織架構(gòu)后得明確銷售管理制度。它倆一個是硬件，一個是軟件。那會兒的典型問題是塞不塞錢。團購想賣得好，就是要把當?shù)刈詈玫碾娪霸猴埖昴眠M來——等于是把網(wǎng)紅店搞進來。但它們根本不需要團購給它帶量。很多時候談這些店就是要給回扣。有的公司還設(shè)計出來了很復(fù)雜的報銷方式，還要領(lǐng)導(dǎo)審批什么的。
但美團講的很清楚，別說公司報銷了，你自己給錢（貼補商戶）公司知道了都會把你fire掉。（別人有獨家我們沒有）就硬扛。你要知道有些事情做了就一定會出問題。給客戶塞錢還需要審批，腐敗潛規(guī)則就出來了。就兩萬塊好處費預(yù)算，同樣兩個人申請，經(jīng)理給你還是給他還是一人一半？銷售敢給客戶錢，就敢給上級錢。所以塞錢這種行為解決了獨家供應(yīng)的短期問題，但長此以往就會讓你的公司作風(fēng)敗壞。
當初一看美團就知道管理有問題，該怎么調(diào)也很清楚，這個都不難。但業(yè)務(wù)上我是不了解的，我甚至不是團購的用戶。該怎么辦呢，我問了很多人一個問題：我們這里團購的銷冠是什么樣，他怎么成為銷冠的？
一個公司里只要有幾個業(yè)績不錯的，那就說明這個產(chǎn)品確實解決了市場的需求，否則他們不可能干得好。那大部分人干得不好就說明這是一個管理問題。管理的價值就在于把平均分只有二三十分的人迅速培養(yǎng)到七八十分。如果我知道在美團怎樣成為一個銷冠，那就可以把方法論總結(jié)出來，用管理的方式把其他人變成銷冠，那不就解決問題了嗎。
但聽到比較多的說法是銷冠要有好的消費感。包括時任美團銷售VP也是很確定的告訴我這個主要看消費感。
消費感的大概邏輯是團購能賣出爆單得靠搭配菜單，比如四人餐應(yīng)該配幾菜幾湯幾葷幾素，搭配好才能賣爆。
這在管理上能做的事就很少了。消費感看不見摸不著，我能怎么樣呢？后來有轉(zhuǎn)機也是有點歪打正著。
去美團沒多久就要過春節(jié)。春節(jié)前10天一般都軍心渙散。平常談商家三家一起，現(xiàn)在那兩家早早回家，就美團的人去那不就好談了嗎？我根據(jù)過去的工作經(jīng)驗就搞了一個“谷滿倉”的激勵活動。大概意思就是你如果排名前多少，公司給你報銷回家往返機票。
這一下大家就很來勁。春節(jié)前美團的市場份額大概是11%出頭，春節(jié)后直接漲了3個百分點。但我們不知道原因是什么。我印象很深，過完春節(jié)就整天在那里分析。因為那時候?qū)F購銷冠的理解還是消費感，所以并不認為春節(jié)前突擊了一下就一定會有結(jié)果，所以結(jié)果好也不會順理成章的認為原因就是這個。
分析到最后發(fā)現(xiàn)就是單子多了，春節(jié)期間美團的供給多了。然后我去找老王（王慧文）、王興。那時候團購都還在學(xué)Groupon呢，一日幾單、一單只能上七天，它的邏輯還是把流量灌給有限的SKU。
我說加大供給，把上線時間延長，單子也不限制——還是有一些標準的——就是上。所以2012年很重要的6個字就是狂拜訪、狂上單，兩狂。
剛?cè)ッ缊F時跟王興他們的磨合確實會有挑戰(zhàn)。我原先的銷售風(fēng)格其實也是偏另類的：算非常理性，講邏輯講理論。我在阿里時從來不喊口號，喊不出來。但跟王興他們比就會覺得哎呀，小學(xué)生碰到大學(xué)生。他們講邏輯比我細的多。
有一個很有趣的例子。那時我覺得美團的晉升公告挺土氣，什么北京三塊公司，還是紅頭文件，搞得跟國有企業(yè)一樣，而且是HR來發(fā)。我看的好奇怪。晉升公告應(yīng)該由直接主管來寫，不能找第三方的HR來寫，而且一定要把好人好事說清楚，這樣大家才知道公司要什么不要什么。
他們覺得挺有道理。那要討論一下該怎么寫。計劃是某個禮拜天高管去搞team building，爬完山回來在辦公室吃晚餐時把它討論掉。結(jié)果我們這個問題從傍晚6點討論到第二天凌晨1點。
為什么要直接主管來寫呢？BAT、華為是怎么干的？為什么？這個最佳方法論到底是什么……討論到后面我很不耐煩了。我說這個事情還需要討論什么？我用腳后跟都能很快想出來的事情為什么我們要花那么多時間？反正就是一定要論證到比較符合第一性原理才會比較放心。最終這個事情基于顯而易見的公理我們達成了一致（笑）。
類似這種就是磨合的過程。我個人感覺這是一個非常有價值的過程，大家都在相互的學(xué)習(xí)。
我的收獲很大。現(xiàn)在我都不太喜歡提互聯(lián)網(wǎng)，改提科技企業(yè)。我覺得經(jīng)營企業(yè)要有科學(xué)精神。能看到分子、原子的結(jié)構(gòu)才能發(fā)明各種基礎(chǔ)材料，如果觀察尺度就是“人”，那就看到的是木頭、鐵礦石。把世界解構(gòu)的越細，才能把它重構(gòu)的更美好，更有效率。技術(shù)就是最基本、最徹底的解構(gòu)。
而王興他們做決定時面對自然科學(xué)乏力或者缺少足夠數(shù)據(jù)的狀況，還有另外一些社會科學(xué)的方式去做——人是非常復(fù)雜的，復(fù)雜到有時候你都不知道自己在想什么。
工作上遇到挑戰(zhàn)比較多還就是在剛?cè)ッ缊F的時候，到后面磨合好了嘛就越來越和諧，所以后面幾年的工作經(jīng)歷我已經(jīng)記不太清楚。一般人都是一頭一尾記得清楚吧。
其實大概在2014年我就跟王興提過離職，他說你再頂一頂。所以美團點評合并之后我第一反應(yīng)就是太好了有接盤俠了（指時任大眾點評COO呂廣渝）。但出于團隊平穩(wěn)過渡的角度還是讓我負責(zé)了到店餐飲。所謂人在江湖，身不由己。有的時候你也不僅僅是為你干，為家人、同事、朋友干都很正常。
2016年又干了大半年，我跟王興說大概8月或者11月到餐就可以盈利。王興還不太相信，說阿干你太樂觀了吧。最后確實是8月份就月度盈利了。這就是一個多陪陪家人很好的timing了。
我從來沒把自己當做投資人。投資是個相當專業(yè)的事兒，哪有那么多“投資人”對吧。我不是職業(yè)投資人。我是投了一些美團人的項目，但我跟創(chuàng)始人講，美團的今天有大家的功勞是吧，有些事情我參與一下就是保持一種聯(lián)系嘛。如果對他們有幫助，那也是說某個層面代表美團感謝他們當年的貢獻。
對于現(xiàn)在的美團人我就是希望他們能做面向長期的事，做正確的事而不是容易的事。公司會越來越強不是靠天上掉餡餅，而是每天都在正確的方向上積累，慢慢慢慢的一兩年后你就會把別人甩開了。我們有足夠的耐性去看待和見證。
�。ㄝ浾撆u美團抽傭過高）可能有人帶節(jié)奏吧，美團10年一直被黑的厲害。但這不重要。沒有一家公司是因為pr被黑而死掉的，也沒有一家公司靠pr而偉大的。
美團有今天還是因為這個創(chuàng)始團隊興哥、老王、榮均、亮哥這批人確實挺牛，全明星陣容！他們不是奔著掙錢去的，王興本身就是個富二代他也不缺錢。所以他們有這個想法要去建設(shè)更美好的世界。
現(xiàn)在的王興肯定是更成熟了。美團是幾萬人的公司了對吧，這種節(jié)奏的把握肯定是跟當年不一樣，大家看好美團還是在看好王興嘛。
大家也不用過于解讀老王。他自己的那段聲明我覺得還真不是冠冕堂皇的說法，寫得很真誠。對老王而言，可能確實覺得每天做一些重復(fù)比較多的事情比較無聊，然后覺得下面的人提的都是一些傻問題他就不太有耐心了（笑）。
沈鵬：水滴沒干成的話對不起興哥、老王和阿干
上大學(xué)時我發(fā)現(xiàn)早期投資人投的都是團隊，而當時的我并不符合他們眼里優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的標準�？赐辍囤A在中國》后開始有創(chuàng)業(yè)念頭的我，覺得要加入一個靠譜的創(chuàng)業(yè)團隊更靠譜。跟優(yōu)秀的人一起做成一件事，過程中再好好學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)。
通過看訪談類稿件——這種稿子很容易看出一個人的價值觀和特質(zhì)——我關(guān)注了幾個創(chuàng)業(yè)者，其中王興是比較有前瞻性視野的人，也做成過幾件事。他經(jīng)常分享他理解的各種未來，很多人其實想明白了也怕別人知道，所以我覺得王興很開放。
那會兒正好飯否被關(guān)了，我想他總得干點什么事吧？我找到了飯否公司的郵箱，給他們幾個關(guān)鍵人發(fā)了郵件說想跟他們一起創(chuàng)業(yè)，后來我成為了這個公司的第10個成員。
記得在我加入之前張一鳴剛離職不久，去創(chuàng)業(yè)九九房，還有同事在工作之余表示一鳴離開了挺可惜。當時親朋好友不支持我去創(chuàng)業(yè)公司，但同事們對離職員工的態(tài)度讓我覺得這個團隊非常在乎人才，氛圍很好，這堅定了我留下來的決心。
我在美團沒多久因為業(yè)績持續(xù)領(lǐng)先等原因晉升了天津、山東的大區(qū)經(jīng)理還兼任北京的城市經(jīng)理，當時差不多接近20個人向我匯報，向我匯報的這些人有城市經(jīng)理，也有銷售主管�，F(xiàn)在看這個管理架構(gòu)確實不科學(xué)，當時楊錦方（美團時任銷售VP）還跟我說你可以招城市負責(zé)人，把你的管理變窄一點才做的過來。
但我覺得公司發(fā)展很快，年輕人很多，大家也很拼，我應(yīng)該把城市經(jīng)理的崗位給內(nèi)部同事們留著讓他們競爭，而不是外部空降一個人。這樣才能更好的激勵大家�？傻搅�2011年底阿干來了沒多久就把我降級了。
阿干說管理是一個獨立的實踐性科學(xué)，要尊重常識。懂很多道理但沒有親自走過那些路是很難把道理運用到工作中的，你還是去做城市經(jīng)理好好練練，被有經(jīng)歷的人管理過可能對你的未來發(fā)展是更負責(zé)的。
阿干還分享他年輕時的心路歷程。他也是從一線工作人員晉升到總監(jiān)，又很快被降級又慢慢的晉升回去，但是這個過程讓他把工作基本功練得很扎實。他講了很多，于是我心甘情愿的接受了降級。
因為我發(fā)現(xiàn)雖然區(qū)域的業(yè)績進步大，但人員流失快，我個人也很疲憊。我當初想給大家更多機會，但沒有更具標桿性的人空降加入，其實團隊內(nèi)部少了很多榜樣的帶動，反而大家干活沒勁。
順著阿干的思路干我應(yīng)該會收獲很大。后來我在天津干了一年城市經(jīng)理，那兒市場份額翻了兩倍多。這段經(jīng)歷可以說讓我從一個以身作則的leader，變成了一個相對及格的管理者。
2012年11月底，興哥找我，說美團的團購業(yè)務(wù)算是在小組賽出線了，他希望開展新業(yè)務(wù)，讓老王（王慧文）負責(zé)，問我愿不愿意一起探索。我被“一起探索”擊中了，于是我成了老王組建的新產(chǎn)品探索團隊的第一個成員。
剛開始，過去的兄弟姐妹們都很期待我們能夠快速有產(chǎn)出。半年過后口風(fēng)有點變化，他們覺得都半年了也沒見有什么動靜。
新產(chǎn)品團隊那一年探索了7、8個方向，什么先富（類客如云的saas服務(wù)系統(tǒng)）、電子菜單、智能餐廳等等確實沒什么響。我們也很著急，周末還經(jīng)常一起在四環(huán)、五環(huán)上騎自行車轉(zhuǎn)圈來發(fā)泄。
老王定期給我們打雞血，說創(chuàng)業(yè)就是這樣你不知道我當初和興哥做校內(nèi)、飯否之前死了多少項目。但老王其實也很著急，他后來跟我說自己都有離職的沖動了。
那一年雷軍的風(fēng)口論很紅，他說的是機會來了要把握住，我看到的則是風(fēng)口沒來時在里面憋著又跳不出來的那種痛。創(chuàng)業(yè)并不是新聞稿里講的那么精彩，它更多還是你在苦惱、壓抑的探索。
直到2013年7、8月，是我還是一個同事在對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)附近的餐廳推銷“美團先富”時被懟時，注意到了某個平臺的“你的外賣訂單來了”不斷的響。
我和日后的美團外賣產(chǎn)品經(jīng)理李文卓、李戎等小伙伴想到了《創(chuàng)新者的窘境》中的某個觀點：當基礎(chǔ)設(shè)施等外部環(huán)境產(chǎn)生巨大變化的時候可能會對某些領(lǐng)域的需求實現(xiàn)產(chǎn)生顛覆。
我們突然意識到智能機的爆發(fā)就是那個變量，它對外賣平臺的玩法是否成立有了促進作用。老王的反應(yīng)比我們更積極，他極度重視外賣領(lǐng)域產(chǎn)生變革的可能性，之后就是死磕美團外賣的故事了。
死磕的這一年讓我稍微明白了相對科學(xué)的創(chuàng)業(yè)姿勢是什么。古語都說天時不如地利，地利不如人和。但事實是完全相反的。人和時非常關(guān)鍵，但一場變革剛開始的時候，人和不如地利，地利不如天時。說白了一場變革的開啟，大形勢是最重要的，它比你的努力要重要的多。
美團和點評合并后，團購業(yè)務(wù)上重復(fù)的崗位最多，而美團外賣很缺人，所以公司想讓我去面試團購業(yè)務(wù)的優(yōu)秀的人員去美團外賣。
我當時在美團外賣擔(dān)任類似于業(yè)務(wù)VP的崗位，負責(zé)業(yè)務(wù)運營、全國的分公司、監(jiān)察反腐等模塊，那三個月里，我各種面試、協(xié)調(diào)、整合團隊。忙活完，我發(fā)現(xiàn)自己的工作其實是在做外賣業(yè)務(wù)體系的支撐。
做好這個崗位，完全可以由管理基本功非常硬的人來承擔(dān)，公司并不缺我這一個人。我這個歲數(shù)（編者注：29歲），更值得把青春用在創(chuàng)造更多社會價值的事情上，這樣的話我將來也不會有任何遺憾。
2015年底時，互聯(lián)網(wǎng)能改變的很多領(lǐng)域都被改變了，但我一直關(guān)注的健康險領(lǐng)域還是挺有互聯(lián)網(wǎng)化的空間，并且能讓中國老百姓有�？梢朗且患軅ゴ蟮氖虑�，于是我就創(chuàng)業(yè)了。
很多人問水滴為什么發(fā)展的很快，我都說那是因為我在美團的6年半里也把自己當成是在創(chuàng)業(yè)，干著打工的活，操著創(chuàng)業(yè)的心。只不過團隊里還有幾位老大哥在指導(dǎo)我，給我打樣。
很多過去的事都可以咀嚼出新意。舉個例子。以前老王做決定時我很多時候會問原因，他經(jīng)常選擇不回答。當時我比較納悶，不讓兄弟們弄清楚背后的原因還讓大家堅決的實現(xiàn)目標，這感覺不太科學(xué)。創(chuàng)業(yè)后我發(fā)現(xiàn)在公司非常難的時候，講愿景或者通過小目標凝聚大家反而是更好的選擇，總比講當前的艱難的真實原因要好的多。我較晚才知道美團外賣的頭兩年資金非常緊張，我們在燒錢的時候如果知道公司的融資不是太順利可能就放不開那么自由的打仗了。
雖然我是美團離職員工里被采訪次數(shù)比較多的，但我還是很難用幾句話描述清楚美團給我的成長和收獲，因為來自于很多個維度，創(chuàng)業(yè)做水滴就是在實踐從美團收獲到的能力。美團的經(jīng)歷也讓我對創(chuàng)業(yè)把事情做成有了更大的壓力和動力，不然對不起興哥、老王和阿干。
這些年我覺得興哥沒怎么變，還是對這個世界充滿了好奇心，對大目標毅然的堅定，對想清楚了的事情毫不猶豫。反而老王，我覺得越來越感性了。以前和老王坐下來聊天時，他喜歡聊一些事物規(guī)律，現(xiàn)在和老王聊天能感受到他更在乎的是人。雖然微信朋友圈里的老王依然是個思想家，但這兩年和他吃飯聊天時，他聊得最多的是人相關(guān)的話題，有很多深入的思考。
我希望現(xiàn)在的美團人還是繼續(xù)更富有激情的去改變這個世界，美團的發(fā)展機會依然有非常大的想象空間，堅信10年后美團肯定成為中國絕對領(lǐng)先的服務(wù)類電子商務(wù)公司。
劉昌毅：美團的“槍”是什么
我2011年11月加入美團。我之前在騰訊干了三年，學(xué)會了怎么做一個產(chǎn)品，但是怎么做一個產(chǎn)品和怎么做一個業(yè)務(wù)還是有很大的差異的。
做一個產(chǎn)品，其實只要定義客戶價值就好了，你搞清楚你的客戶是誰，滿足你的客戶在什么場景下的什么需求，然后把東西做出來就可以了。
但是做一個業(yè)務(wù)，其實你還要解決更多的問題，最典型的問題第一個你怎么讓客戶知道你，酒香也怕巷子深，你還有很多功課去做，你要用一種高調(diào)的方式讓客戶知道你的產(chǎn)品；第二個你還得掙到錢，你不能沒有商業(yè)價值。
簡單說就是，我在美團的幾年，一個產(chǎn)品經(jīng)理擁有了業(yè)務(wù)視角，這是我比較大成長和收獲吧。
我是2011年加入美團，2016年創(chuàng)業(yè)做的廚芯。2011年一直到2018年，就是2011年到2018年之間，我其實都在學(xué)怎么做一個業(yè)務(wù)。
直到2019年我的公司又大了點，現(xiàn)在我公司也有幾百人，我進入職業(yè)生涯第三個階段，學(xué)習(xí)怎么做一個真正的企業(yè)。
經(jīng)營一個企業(yè)跟經(jīng)營一個業(yè)務(wù)又不同，所以我現(xiàn)在處于職業(yè)生涯第三個階段，學(xué)會怎么做一個企業(yè)。
一個業(yè)務(wù)主要就是剛說的三要素：一是能否找到明確的用戶，看他有什么需求，你能有好的解決方案；二是這個產(chǎn)品怎樣高效地讓更多人知道；三是要有商業(yè)模式能夠賺到錢。這樣才能形成一個業(yè)務(wù)。
但經(jīng)營一個企業(yè)其實是更復(fù)雜的事情，要有一個非常好的適合的業(yè)務(wù)，還有適合的管理體系，讓優(yōu)質(zhì)的人脫穎而出，讓優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)脫穎而出。
我現(xiàn)在也開始在調(diào)整，過去可能有把百分之八九十的精力放在業(yè)務(wù)上，但是我現(xiàn)在已經(jīng)開始陸續(xù)花比較多的時間，花在組織能力建設(shè)、人才培養(yǎng)、流程優(yōu)化這些事情上。
早些年關(guān)于創(chuàng)業(yè)，我的一些方法比較有意思。
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