2020或?qū)⒊蔀橹袊闶蹣I(yè)變革的一大節(jié)點(diǎn)。
自從馬云在2016年云棲大會拋出“新零售”的概念后，騰訊、京東、美團(tuán)等巨頭企業(yè)紛紛跟進(jìn)。在資本助推下，原本“辛苦且利潤微薄”的傳統(tǒng)零售業(yè)，快速變成一個入局者眾多、創(chuàng)新頻出又不乏復(fù)制跟風(fēng)的大戰(zhàn)場。
很快，“新零售”進(jìn)入一個瓶頸期。
在業(yè)內(nèi)人士看來，新零售是利用數(shù)字技術(shù)提升傳統(tǒng)零售的運(yùn)營效率�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)想要成為傳統(tǒng)零售的“水電煤”，關(guān)鍵在于打通企業(yè)底層的核心數(shù)據(jù)。但現(xiàn)階段線上企業(yè)對傳統(tǒng)零售的參與，仍以探索、實(shí)驗(yàn)為主，且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“跑馬圈地”的流量思維，在傳統(tǒng)零售“重毛利”“重運(yùn)營效率”的邏輯下似乎難以為繼，整個行業(yè)站在了十字路口。
是繼續(xù)燒錢投入擴(kuò)張地盤，還是向運(yùn)營要效率盡早實(shí)現(xiàn)盈利？在經(jīng)歷了不計成本的探索實(shí)驗(yàn)之后，新零售已經(jīng)到了比拼盈利能力的“中場時刻”。
突如其來的新冠肺炎疫情，似乎給整個行業(yè)的發(fā)展按下了“快進(jìn)鍵”。特殊環(huán)境下，需求側(cè)被改變、線上訂單量暴增，使得線上線下的邊界又一次被打破。
此時，行業(yè)更需要一次“中場復(fù)盤”：過去三四年繞了哪些彎路？如何才能讓新技術(shù)在各場景實(shí)現(xiàn)融合、落地；如何才能在技術(shù)驅(qū)動下實(shí)現(xiàn)盈利；如何找到更好的商業(yè)模式？
1 蒙眼狂奔：繞了哪些彎路
沒有人能否認(rèn)盒馬在這次疫情期間的表現(xiàn)。
2月15日晚間，盒馬總裁侯毅在朋友圈發(fā)文稱：北京下雪、武漢封區(qū)，盒馬將突破原來的配送模式，改成社區(qū)團(tuán)購。這是否意味著，此前宣稱不做前置倉、生鮮小店與社區(qū)團(tuán)購的盒馬，要打破承諾做社區(qū)團(tuán)購了？
很快，這一消息被盒馬相關(guān)人士否認(rèn)。該人士表示，所謂的“社區(qū)團(tuán)購”和與餐飲企業(yè)“共享員工”相同，只是疫情期間的一個嘗試。但隨即，盒馬就推出3萬人招聘計劃，僅一周時間，就已有6000員工在盒馬上崗。
撇開疫情期間線上訂單暴增，盒馬是否有如此大規(guī)模的用人需求？
在侯毅的規(guī)劃中，2020年盒馬原本就要加速發(fā)展。早前侯毅曾告訴《中國企業(yè)家》，“2020年，盒馬要加速對已經(jīng)進(jìn)駐的城市擴(kuò)大覆蓋面。”北京目前已有27家門店，侯毅彼時希望，盒馬2020年至少能在北京開到50家，再新增進(jìn)入城市1~2個。同時，盒馬即將推出第八個業(yè)態(tài)，且“這個業(yè)態(tài)與生鮮相關(guān)”。
但疫情打亂了盒馬的計劃。此前，盒馬雖然犯了一些錯誤，不過這些錯誤很快在2019年得到厘清，用侯毅自己的話說，盒馬是自己填了自己挖的“坑”，所以對于未來，侯毅與團(tuán)隊都是自信滿滿。
2016年1月，盒馬第一家門店在上海金橋落戶，成為“新零售”發(fā)展的重要注腳。當(dāng)時的背景是，傳統(tǒng)商超受到電子商務(wù)的影響連年低迷，同時互聯(lián)網(wǎng)也遇到了流量的瓶頸。
“電商發(fā)展很多年，唯一還沒啃下的骨頭就是生鮮。生鮮標(biāo)準(zhǔn)化程度低、運(yùn)營成本高，客單價也難以提升。”科爾尼管理咨詢公司大中華區(qū)總裁賀曉青告訴《中國企業(yè)家》，在她看來，盒馬算是第一個用“新零售”的方式跑出來的生鮮電商樣板，也正因此，效仿者眾多。
2018年1月，京東旗下生鮮超市7FRESH正式營業(yè)，彼時的京東剛完成新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，原集團(tuán)CMO徐雷成為僅次于劉強(qiáng)東的二號人物。王笑松調(diào)任京東生鮮事業(yè)部，全面負(fù)責(zé)7FRESH項目，直接向徐雷匯報。這樣的人事任命足以彰顯京東發(fā)力生鮮業(yè)務(wù)的決心，此前王笑松曾為京東在3C業(yè)務(wù)上攻城略地。
與阿里巴巴相比，京東的優(yōu)勢在于強(qiáng)有力的物流體系。在生鮮領(lǐng)域，京東1小時達(dá)與次日達(dá)的到家服務(wù)尤為關(guān)鍵，然而京東7FRESH卻因內(nèi)部的頻繁變動難以理順。
2018年12月，京東將業(yè)務(wù)劃分為前臺、中臺和后臺三個部分。在前臺端，京東商城生鮮事業(yè)部與7FRESH合并，統(tǒng)一歸王笑松領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)時有分析認(rèn)為，此舉意味著京東旗下的兩大生鮮業(yè)務(wù)板塊終于統(tǒng)一。但好景不長，僅過了幾個月，王笑松就被調(diào)離，本就發(fā)展緩慢的7FRESH被完全擱置，甚至傳出要被“變賣”的消息。
另一家在新零售步履蹣跚的是美團(tuán)旗下的小象生鮮，但與7FRESH相比，美團(tuán)算是及時止損。
2018年10月，小象在常州三店同開，幾乎與此同時，小象生鮮時任負(fù)責(zé)人姜躍平離任。隨后，陳亮接手美團(tuán)大零售業(yè)務(wù)，人士變動的背后往往意味著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整。
2019年春節(jié)，美團(tuán)買菜正式上線，競爭對手也由“盒馬”變成了“每日優(yōu)鮮”。同年4月，小象生鮮陸續(xù)關(guān)閉低線市場的5家門店，至此只留北京的兩家“試驗(yàn)田”。不過，疫情期間，美團(tuán)買菜同樣出現(xiàn)訂單激增，疫情之后是否能夠延續(xù)這一勢頭，值得觀察。
2019年4月，盒馬的“加盟商”——“三江購物”發(fā)布業(yè)績公告，更是暴露了盒馬的盈利窘境。根據(jù)公告，盒馬的坪效在1.2萬左右，與此前盒馬公布的坪效5萬相去甚遠(yuǎn)。同時有媒體曝出，“永輝超市也對部分地區(qū)的‘超級物種’下達(dá)了盈利通牒”。雖然這一消息被永輝否認(rèn)，但盈利顯然已成為新零售企業(yè)繞不過去的命題。
“實(shí)際上生鮮超市本身就是培育期較長的項目，”一位盒馬某大區(qū)原負(fù)責(zé)人告訴《中國企業(yè)家》，這意味著，企業(yè)要給予更多的耐心和支持，“一般而言，開一家盒馬門店要投入3000萬成本，第一年又會有幾百萬的虧損。”
“傳統(tǒng)零售的利潤本來就非常微薄，再加上到家的配送成本，就必須有更高的客單價做支撐，這也是盒馬等生鮮超市定位中高端客戶的原因。但這一部分用戶本就有限，低線市場更是缺少對中高端門店的大量需求。”賀曉青告訴《中國企業(yè)家》，在她看來，生鮮商超集體“嗆水”都在意料之內(nèi)。
一直以來，新零售的玩家大體可分為兩類：
第一類是線上轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在這其中又有兩種情況，to C端的生鮮玩家（包括前置倉模式的生鮮電商企業(yè)）；以及“阿里新通路”、“京東零售通”為代表的想要通過技術(shù)打破傳統(tǒng)零售經(jīng)銷商體系的to B公司。
第二類就是主動求變的傳統(tǒng)零售企業(yè)，如物美的創(chuàng)始人張文中二次創(chuàng)業(yè)建立多點(diǎn)Dmall，永輝超市積極布局的“永輝云創(chuàng)”。
“相比傳統(tǒng)零售企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司雖離技術(shù)更近，但卻缺乏最起碼的零售經(jīng)驗(yàn)，”新零售專家鮑躍忠直言，“整個新零售還處在探索階段，需要不斷迭代。”
曾有業(yè)內(nèi)人士向《中國企業(yè)家》透露，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)研發(fā)的系統(tǒng)根本無法落地。在好鄰居CEO陶冶看來，傳統(tǒng)零售企業(yè)更了解自身需求，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在搭建數(shù)字系統(tǒng)的過程中，必須與零售業(yè)主一樣，時刻“扎根”在線下，如果難以做到，主動權(quán)還需給到門店。
盒馬內(nèi)部對運(yùn)營模式的討論也從未間斷。值得一提的是，侯毅就曾在是否做“前置倉”的問題上搖擺不定。
2019年3月，侯毅突然宣布要在京滬做前置倉模式的盒馬小站。所謂前置倉模式，即生鮮零售所采取的倉配模式，它的每個門店都是一個中小型的倉儲配送中心。但數(shù)月后，侯毅又叫停了這一項目。
“當(dāng)時看前置倉發(fā)展得很快，我自己內(nèi)心也不堅定，但經(jīng)過一段時間的探索，我依然認(rèn)為，在生鮮電商的模式下，前置倉無法解決‘因SKU有限所導(dǎo)致的客單價低、損耗率高以及毛利率低’這三大問題。”
“現(xiàn)在很多生鮮電商都說自己毛利很高，但據(jù)我們了解，他們把物流加工成本算在商品成本以外。菜品哪怕只是簡易包裝，人工成本都會導(dǎo)致毛利銳減。”因此，侯毅決定暫停盒馬小站。
“生鮮電商的確具備很強(qiáng)的流量價值，但這個流量到底有沒有能力變現(xiàn)還需要考量，我們也希望能夠找到解決方案。”侯毅向《中國企業(yè)家》表示。
2 核心問題：誰能真正實(shí)現(xiàn)盈利
侯毅的觀察從另一個角度暴露了新零售的另一大問題——對于零售運(yùn)營效率的提升，數(shù)字變革是否有效。這直接決定了新零售企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)盈利，顯然是一個核心問題。
“現(xiàn)在各領(lǐng)域to VC的心態(tài)都太重了。”在嘉御基金董事長衛(wèi)哲看來，從O2O到共享經(jīng)濟(jì)，都過于看重用戶體驗(yàn)。“生鮮電商企業(yè)在發(fā)展初期，恨不得連一根蔥、幾個雞蛋也送，用戶體驗(yàn)是很好，但犧牲了效率。”
衛(wèi)哲告訴《中國企業(yè)家》，前置倉在生鮮電商的語境下，有一條“35元”生死線，如果客單價不能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)就不能盈利，“目前還沒看到哪家生鮮電商企業(yè)的‘單倉效率’能真正跑通”。
新零售究竟“新”在哪里？曾有業(yè)內(nèi)人士對《中國企業(yè)家》記者直言，“在盒馬藏匿于門店之后的東西”。
從感官來看，盒馬鮮生與傳統(tǒng)商超不同，在超過4000平方米的店鋪中，設(shè)置了超過30%的餐飲區(qū)域，“生熟聯(lián)動”的模式也被看作盒馬能夠擁有“高客單價”的主要原因之一。
此外更重要的，盒馬門店的背后是巨大物流中心。“倉店一體”的模式，使得盒馬具有流水線一樣的店內(nèi)物流，分秒更新的電子價簽背后，也對接著智能化的數(shù)字系統(tǒng)，以保證線上線下庫存、價格的統(tǒng)一。而這一切都因?yàn)楹旭R有著強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)基因。
共2頁 [1] [2] 下一頁
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 新零售
