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每日優(yōu)鮮徐正:讓所有人支持你十年,這才有意思

  每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正過去的人生一直在快車道上。因數(shù)學(xué)競賽成績優(yōu)秀,徐正15歲就保送上了中科大數(shù)學(xué)系,28歲成為了聯(lián)想事業(yè)部總經(jīng)理。2014年創(chuàng)業(yè)做每日優(yōu)鮮前,他在聯(lián)想賣了10年電腦,在佳沃種了3年水果。

  創(chuàng)業(yè)前的經(jīng)歷,讓徐正學(xué)到了,這個世界只會獎勵把一些事做到極致,而不是面面俱到的人。要選就選指數(shù)性、而不是線性增長的事做。

  做每日優(yōu)鮮——某種程度上是這個邏輯的再一次體現(xiàn)。

  模式上,押注前置倉,投入重,但模式標(biāo)新立異;戰(zhàn)術(shù)上,高舉高打,跑得那么快、那么激進——融資8輪近10億美元,對外公布的運營數(shù)據(jù)是1%損耗,2.5天庫存周轉(zhuǎn)、用戶復(fù)購80%,2019年6月宣布未來要做到規(guī)模上千億人民幣;心理上,行業(yè)多家生鮮企業(yè)出現(xiàn)問題,徐正對內(nèi)對外說的還是:“我們沒有什么資金上的困難。”

  徐正告訴《晚點LatePost》,自己和公司都在等一些結(jié)構(gòu)性的變量,從市場、模式和管理層面產(chǎn)生質(zhì)變,讓前置倉模式的帳算到極致。“零售強調(diào)十年定力,你要讓所有人支持你十年,這才有意思。”

  模式賬:理想與現(xiàn)實

  徐正上一次遇到這么激烈的競爭,還是20多年前參加數(shù)學(xué)競賽——他5歲上小學(xué),10歲畢業(yè)時數(shù)學(xué)競賽拿了一等獎,15歲進中科大學(xué)數(shù)學(xué)。

  徐正說,為什么數(shù)學(xué)能拿獎,因為他看數(shù)學(xué)的時間最多,他不看語文英語。“不用想我的策略就已經(jīng)贏了。”他說。

  創(chuàng)業(yè)與競賽相似,比的是總分——基礎(chǔ)題不犯錯,用難題來拉分。做生鮮創(chuàng)業(yè),強調(diào)的是基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈能力,但難在前置倉的分布式運營和管理,每個城市都是新戰(zhàn)場,同時依賴?yán)峡蛷?fù)購,意味著后端服務(wù)也不能差。

  競爭對手有不同的解法。阿里巴巴盒馬事業(yè)群總裁侯毅在接受《晚點LatePost》采訪時說,2016年做盒馬前,他曾和團隊討論過到底用店倉還是前置倉模式,得出的結(jié)論是:前置倉算不過來賬。所以盒馬一開始走了線下開店這套路。

  徐正回憶說,每日優(yōu)鮮最初也考慮過線下開店或者是店倉模式,但很快意識到,傳統(tǒng)門店和店倉模式并不能算是能給零售行業(yè)效率帶來革命性變革的“新物種”。而店倉模式線上線下需要兩種運營體系、兩套人馬,也就意味著會有雙重成本,是另一種程度上的“算不過來賬”。

  從2018年開始,叮咚買菜、美團買菜、盒馬鮮生等陸續(xù)也開始采用前置倉模式,但前者密度低、覆蓋半徑小,后者是作為供應(yīng)鏈補充戰(zhàn)略。還沒有一家公司如每日優(yōu)鮮,融資8輪近10億美元,跑了4年的前置倉,建倉1500個,商品覆蓋3000SKU。

  徐正前段時間在某微信群中公開過一次UE模型,成熟區(qū)域平均每一單85元客單價,22%的扣損實收毛利率,賺18元,扣除15元以內(nèi)履約成本(包含倉儲、物流、前置倉內(nèi)的水電、包材、人工及最后一公里配送等),平均每單賺3塊多,扣除3元的市場費用,還有一點點的經(jīng)營利潤。

  在徐正的模式賬里,隨著用戶規(guī)模和倉儲規(guī)模變大,毛利率有從22%漲到25%的空間:單均履約成本能降到12元以內(nèi),關(guān)鍵的是如果增加品牌商品,客單價可能從85漲到100,“這個生意最后一公里是破局點,決勝、終局是在第一公里。”徐正說。

  在一些投資人眼里,他們并不認(rèn)同這本賬可以跑出規(guī)模盈利。創(chuàng)業(yè)是長跑,他們質(zhì)疑的是,路的方向可能一開始就是錯的。

  每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺告訴記者,前置倉模式的需求、復(fù)制性、規(guī)模已經(jīng)被驗證,沒有被完全驗證的,是在不同城市正式實現(xiàn)盈利。

  王珺還提到看好每日優(yōu)鮮的投資人往往有幾個特點,第一,堅信生鮮線上化的大趨勢,第二,熟悉零售,認(rèn)可前置倉的模式,第三,在前置倉的模式中,同時關(guān)注用戶體驗和盈利性,動態(tài)理解這些變化。

  “每日優(yōu)鮮的商業(yè)邏輯有時候是反直覺的,如果一個人依賴經(jīng)驗做判斷,就會比較難理解我們,或者說他沒有10倍思維:將每個要素拆解出來,重構(gòu)成本,里面可能會有10倍的機會。”王珺表示。

  每日優(yōu)鮮在等一個時間點——零售是個慢變量作大因子的行業(yè),這個慢因子就是用戶行為,相應(yīng)規(guī)模帶來的算數(shù)模型也會有質(zhì)的改變。“當(dāng)?shù)貧ぐl(fā)生運動時,地表的運動都不重要。”徐正說。

  戰(zhàn)略賬:十年牌局

  徐正喜歡玩德?lián),自稱水平還不錯。他說:“德?lián)涑跫夁x手才看輸贏,高手都看籌碼。”

  徐正認(rèn)為,千億營收規(guī)模就是生鮮消費這場仗的籌碼,輸小籌碼沒關(guān)系,但誰先贏到手一千億、三千億規(guī)模,就有了大籌碼,就可以定市場份額。徐正更傾向于算規(guī)模,而不是短時間內(nèi)階段性的虧損得失。

  “似乎江西、湖南出來的創(chuàng)業(yè)者賭性都強,敢舍九取一。”徐正自己總結(jié)。

  上海人侯毅評價自己“商業(yè)sense很好,充滿想象力”。但他與徐正的賭性略有不同。徐正賭變,盒馬賭的是不變——是創(chuàng)造新的消費習(xí)慣,還是線下消費習(xí)慣的線上遷移?

  快車道上的人生,讓徐正總是比旁人下棋先著一步。他5歲上小學(xué),是因為他調(diào)皮搗蛋,幼兒園都不收他,但他又很聰明,4歲多就搬凳子去一年級的班上旁聽,還通過了考試。他知道自己數(shù)學(xué)好,所以賭上一把其他科目不重要,只專心搞競賽。相比同齡人,他有更多的獎狀、稱贊和回報。

  但他最后放棄了數(shù)學(xué)這條路。大學(xué)畢業(yè)時,收到老師的研究生邀請,“但這不是我想要的,學(xué)數(shù)學(xué)更多是獲得了人生,我喜歡數(shù)學(xué),但數(shù)學(xué)不太能影響他人。”徐正說。

  徐正的戰(zhàn)略賬,算得是他看到的趨勢。每日優(yōu)鮮商業(yè)模式建立在三個前提上,對應(yīng)用戶側(cè)、供給側(cè),和公司能力。

  一,大部分女性買菜是不快樂的。2015年-2025年買菜的人群變了,80、90后成了主力軍,他們購買消費生鮮商品的渠道變得更線上化,內(nèi)容也變得更精選化。

  二,前置倉模式在一到三線城市成立。在這一市場,它帶來的購物體驗和成本效率都優(yōu)于傳統(tǒng)零售,農(nóng)民生產(chǎn)出好的產(chǎn)品后,也能更有效傳遞給消費者,前置倉因此能夠更好地解決生鮮產(chǎn)品流通的效率問題。

  三,現(xiàn)有大公司難以再造一個適應(yīng)長價值鏈、分布式的組織能力。生鮮電商是一個運營難度很大、產(chǎn)業(yè)鏈條很長的生意,既要懂上游的商品選品,又要懂物流、倉儲,還要懂用戶的電商運營,而行業(yè)中的團隊各有短板。

  正是因為這是一個趨勢,沒有人可以先驗證這個結(jié)論,也就沒有人可以完全反駁他。徐正的戰(zhàn)略賬,是基于一套強硬的邏輯體系。

  在環(huán)境好的時候,它可以誕生一套高舉高打的戰(zhàn)略突進,可以允許適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略試錯。

  徐正的戰(zhàn)略心態(tài)與他的經(jīng)歷有關(guān)。他運氣好,不曾吃過大虧、也不曾錯過什么——出身優(yōu)渥、家中唯一的兒子,沒參加過中考、高考,也沒有被逼迫做出選擇。

  小時候,徐正住在南昌市中心大街上最高的房子里。爺爺是鐵匠,父親那一輩趕上了改革開放,包下一個金屬制品加工廠,加工各種油罐,但那個活兒很苦。后來父親發(fā)現(xiàn)市場有大量的鋼材需求,干脆不干加工改賣原料了。

  徐正說,母親懷他時,家里生意變得很好,做鋼材生意的父親在市中心買了塊地,為了迎接他的出生,原來的房子拆了,在平房堆里蓋起三層獨棟。這在80年代城里也是稀事。家里還裝了電話和電視,一個街區(qū)的人都愛來他家打牌、乘涼。

  自信和高自尊是成長環(huán)境賜予他的禮物。在旁人眼里,他的人生很順。只要他看到的、思考清楚的,他會比旁人更加篤定。

  唯一的例外是2001年,911事件改變了他的學(xué)術(shù)路——他畢業(yè)后申請赴美讀書,剛好趕上911,雙學(xué)位信息安全出身的他,簽證一直無法通過,被迫放棄這條路,也因此意外改變了命運——他加入了聯(lián)想,此時正是聯(lián)想收購IBM輝煌時期。

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