每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正過去的人生一直在快車道上。因數(shù)學(xué)競賽成績優(yōu)秀，徐正15歲就保送上了中科大數(shù)學(xué)系，28歲成為了聯(lián)想事業(yè)部總經(jīng)理。2014年創(chuàng)業(yè)做每日優(yōu)鮮前，他在聯(lián)想賣了10年電腦，在佳沃種了3年水果。
創(chuàng)業(yè)前的經(jīng)歷，讓徐正學(xué)到了，這個世界只會獎勵把一些事做到極致，而不是面面俱到的人。要選就選指數(shù)性、而不是線性增長的事做。
做每日優(yōu)鮮——某種程度上是這個邏輯的再一次體現(xiàn)。
模式上，押注前置倉，投入重，但模式標(biāo)新立異；戰(zhàn)術(shù)上，高舉高打，跑得那么快、那么激進——融資8輪近10億美元，對外公布的運營數(shù)據(jù)是1%損耗，2.5天庫存周轉(zhuǎn)、用戶復(fù)購80%，2019年6月宣布未來要做到規(guī)模上千億人民幣；心理上，行業(yè)多家生鮮企業(yè)出現(xiàn)問題，徐正對內(nèi)對外說的還是：“我們沒有什么資金上的困難。”
徐正告訴《晚點LatePost》，自己和公司都在等一些結(jié)構(gòu)性的變量，從市場、模式和管理層面產(chǎn)生質(zhì)變，讓前置倉模式的帳算到極致。“零售強調(diào)十年定力，你要讓所有人支持你十年，這才有意思。”
模式賬：理想與現(xiàn)實
徐正上一次遇到這么激烈的競爭，還是20多年前參加數(shù)學(xué)競賽——他5歲上小學(xué)，10歲畢業(yè)時數(shù)學(xué)競賽拿了一等獎，15歲進中科大學(xué)數(shù)學(xué)。
徐正說，為什么數(shù)學(xué)能拿獎，因為他看數(shù)學(xué)的時間最多，他不看語文英語。“不用想我的策略就已經(jīng)贏了。”他說。
創(chuàng)業(yè)與競賽相似，比的是總分——基礎(chǔ)題不犯錯，用難題來拉分。做生鮮創(chuàng)業(yè)，強調(diào)的是基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈能力，但難在前置倉的分布式運營和管理，每個城市都是新戰(zhàn)場，同時依賴?yán)峡蛷?fù)購，意味著后端服務(wù)也不能差。
競爭對手有不同的解法。阿里巴巴盒馬事業(yè)群總裁侯毅在接受《晚點LatePost》采訪時說，2016年做盒馬前，他曾和團隊討論過到底用店倉還是前置倉模式，得出的結(jié)論是：前置倉算不過來賬。所以盒馬一開始走了線下開店這套路。
徐正回憶說，每日優(yōu)鮮最初也考慮過線下開店或者是店倉模式，但很快意識到，傳統(tǒng)門店和店倉模式并不能算是能給零售行業(yè)效率帶來革命性變革的“新物種”。而店倉模式線上線下需要兩種運營體系、兩套人馬，也就意味著會有雙重成本，是另一種程度上的“算不過來賬”。
從2018年開始，叮咚買菜、美團買菜、盒馬鮮生等陸續(xù)也開始采用前置倉模式，但前者密度低、覆蓋半徑小，后者是作為供應(yīng)鏈補充戰(zhàn)略。還沒有一家公司如每日優(yōu)鮮，融資8輪近10億美元，跑了4年的前置倉，建倉1500個，商品覆蓋3000SKU。
徐正前段時間在某微信群中公開過一次UE模型，成熟區(qū)域平均每一單85元客單價，22%的扣損實收毛利率，賺18元，扣除15元以內(nèi)履約成本(包含倉儲、物流、前置倉內(nèi)的水電、包材、人工及最后一公里配送等)，平均每單賺3塊多，扣除3元的市場費用，還有一點點的經(jīng)營利潤。
在徐正的模式賬里，隨著用戶規(guī)模和倉儲規(guī)模變大，毛利率有從22%漲到25%的空間：單均履約成本能降到12元以內(nèi)，關(guān)鍵的是如果增加品牌商品，客單價可能從85漲到100，“這個生意最后一公里是破局點，決勝、終局是在第一公里。”徐正說。
在一些投資人眼里，他們并不認(rèn)同這本賬可以跑出規(guī)模盈利。創(chuàng)業(yè)是長跑，他們質(zhì)疑的是，路的方向可能一開始就是錯的。
每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺告訴記者，前置倉模式的需求、復(fù)制性、規(guī)模已經(jīng)被驗證，沒有被完全驗證的，是在不同城市正式實現(xiàn)盈利。
王珺還提到看好每日優(yōu)鮮的投資人往往有幾個特點，第一，堅信生鮮線上化的大趨勢，第二，熟悉零售，認(rèn)可前置倉的模式，第三，在前置倉的模式中，同時關(guān)注用戶體驗和盈利性，動態(tài)理解這些變化。
“每日優(yōu)鮮的商業(yè)邏輯有時候是反直覺的，如果一個人依賴經(jīng)驗做判斷，就會比較難理解我們，或者說他沒有10倍思維：將每個要素拆解出來，重構(gòu)成本，里面可能會有10倍的機會。”王珺表示。
每日優(yōu)鮮在等一個時間點——零售是個慢變量作大因子的行業(yè)，這個慢因子就是用戶行為，相應(yīng)規(guī)模帶來的算數(shù)模型也會有質(zhì)的改變。“當(dāng)?shù)貧ぐl(fā)生運動時，地表的運動都不重要。”徐正說。
戰(zhàn)略賬：十年牌局
徐正喜歡玩德?lián)�，自稱水平還不錯。他說：“德?lián)涑跫夁x手才看輸贏，高手都看籌碼。”
徐正認(rèn)為，千億營收規(guī)模就是生鮮消費這場仗的籌碼，輸小籌碼沒關(guān)系，但誰先贏到手一千億、三千億規(guī)模，就有了大籌碼，就可以定市場份額。徐正更傾向于算規(guī)模，而不是短時間內(nèi)階段性的虧損得失。
“似乎江西、湖南出來的創(chuàng)業(yè)者賭性都強，敢舍九取一。”徐正自己總結(jié)。
上海人侯毅評價自己“商業(yè)sense很好，充滿想象力”。但他與徐正的賭性略有不同。徐正賭變，盒馬賭的是不變——是創(chuàng)造新的消費習(xí)慣，還是線下消費習(xí)慣的線上遷移？
快車道上的人生，讓徐正總是比旁人下棋先著一步。他5歲上小學(xué)，是因為他調(diào)皮搗蛋，幼兒園都不收他，但他又很聰明，4歲多就搬凳子去一年級的班上旁聽，還通過了考試。他知道自己數(shù)學(xué)好，所以賭上一把其他科目不重要，只專心搞競賽。相比同齡人，他有更多的獎狀、稱贊和回報。
但他最后放棄了數(shù)學(xué)這條路。大學(xué)畢業(yè)時，收到老師的研究生邀請，“但這不是我想要的，學(xué)數(shù)學(xué)更多是獲得了人生，我喜歡數(shù)學(xué)，但數(shù)學(xué)不太能影響他人。”徐正說。
徐正的戰(zhàn)略賬，算得是他看到的趨勢。每日優(yōu)鮮商業(yè)模式建立在三個前提上，對應(yīng)用戶側(cè)、供給側(cè)，和公司能力。
一，大部分女性買菜是不快樂的。2015年-2025年買菜的人群變了，80、90后成了主力軍，他們購買消費生鮮商品的渠道變得更線上化，內(nèi)容也變得更精選化。
二，前置倉模式在一到三線城市成立。在這一市場，它帶來的購物體驗和成本效率都優(yōu)于傳統(tǒng)零售，農(nóng)民生產(chǎn)出好的產(chǎn)品后，也能更有效傳遞給消費者，前置倉因此能夠更好地解決生鮮產(chǎn)品流通的效率問題。
三，現(xiàn)有大公司難以再造一個適應(yīng)長價值鏈、分布式的組織能力。生鮮電商是一個運營難度很大、產(chǎn)業(yè)鏈條很長的生意，既要懂上游的商品選品，又要懂物流、倉儲，還要懂用戶的電商運營，而行業(yè)中的團隊各有短板。
正是因為這是一個趨勢，沒有人可以先驗證這個結(jié)論，也就沒有人可以完全反駁他。徐正的戰(zhàn)略賬，是基于一套強硬的邏輯體系。
在環(huán)境好的時候，它可以誕生一套高舉高打的戰(zhàn)略突進，可以允許適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略試錯。
徐正的戰(zhàn)略心態(tài)與他的經(jīng)歷有關(guān)。他運氣好，不曾吃過大虧、也不曾錯過什么——出身優(yōu)渥、家中唯一的兒子，沒參加過中考、高考，也沒有被逼迫做出選擇。
小時候，徐正住在南昌市中心大街上最高的房子里。爺爺是鐵匠，父親那一輩趕上了改革開放，包下一個金屬制品加工廠，加工各種油罐，但那個活兒很苦。后來父親發(fā)現(xiàn)市場有大量的鋼材需求，干脆不干加工改賣原料了。
徐正說，母親懷他時，家里生意變得很好，做鋼材生意的父親在市中心買了塊地，為了迎接他的出生，原來的房子拆了，在平房堆里蓋起三層獨棟。這在80年代城里也是稀事。家里還裝了電話和電視，一個街區(qū)的人都愛來他家打牌、乘涼。
自信和高自尊是成長環(huán)境賜予他的禮物。在旁人眼里，他的人生很順。只要他看到的、思考清楚的，他會比旁人更加篤定。
唯一的例外是2001年，911事件改變了他的學(xué)術(shù)路——他畢業(yè)后申請赴美讀書，剛好趕上911，雙學(xué)位信息安全出身的他，簽證一直無法通過，被迫放棄這條路，也因此意外改變了命運——他加入了聯(lián)想，此時正是聯(lián)想收購IBM輝煌時期。
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