除此之外，在經(jīng)營(yíng)規(guī)則上，零售主可以自由搭配商品策略（例如SKU管理）、物流策略（例如總部統(tǒng)一管理）、訂單策略（例如線上訂單門店交付）等數(shù)字化模塊。
復(fù)合型組合商城+多元化可配置經(jīng)營(yíng)規(guī)則，數(shù)字化系統(tǒng)真正在分子、原子層面與零售主一一匹配，如同化學(xué)反應(yīng)一般創(chuàng)造出新的商業(yè)形態(tài)。
3、導(dǎo)購(gòu)要從雇傭工到利益共同體
在傳統(tǒng)零售時(shí)代，導(dǎo)購(gòu)是企業(yè)最底層的員工，是赤裸的雇傭關(guān)系。
而智慧零售時(shí)代強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)、強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，直接觸達(dá)用戶、產(chǎn)生情感聯(lián)系的導(dǎo)購(gòu)的價(jià)值客觀上被大幅提升。
導(dǎo)購(gòu)如何重新定位，微盟給出的方式是將之變成“利益共同體”，成為企業(yè)數(shù)字化、智慧化的重要部分，而不只是游離在企業(yè)價(jià)值之外的雇傭群體。
微盟專門為導(dǎo)購(gòu)群體配套了“導(dǎo)購(gòu)數(shù)字化”解決方案模塊，一方面為導(dǎo)購(gòu)提供由數(shù)據(jù)平臺(tái)返回的用戶信息，以便更好地服務(wù)消費(fèi)者完成轉(zhuǎn)化，另一方面在店務(wù)處理上也在減輕導(dǎo)購(gòu)負(fù)擔(dān)，使之更專注于銷售活動(dòng)。
加上導(dǎo)購(gòu)專屬商城、銷售工具素材庫(kù)、即時(shí)聊天……最終，微盟想要的實(shí)現(xiàn)的應(yīng)當(dāng)是以“導(dǎo)購(gòu)”為中心的全渠道銷售體系，數(shù)字化工具內(nèi)化成導(dǎo)購(gòu)工作的一部分，而不是被“攤派”的工作任務(wù)，零售主過(guò)去面臨的用戶流失、執(zhí)行失控等痛點(diǎn)問(wèn)題或也能得到解決。
4、售賣力要從“中心化”動(dòng)作到“去中心化”思維
流量中心化也意味著營(yíng)銷能力中心化，零售主更容易對(duì)大型零售平臺(tái)提供的各種銷售“套餐”形成依賴，花高價(jià)格享受現(xiàn)成的售賣服務(wù)，這在大型電商平臺(tái)上尤其明顯。
但是，既然私域流量時(shí)代來(lái)臨，既然零售主要自己對(duì)流量轉(zhuǎn)化負(fù)責(zé)，也意味著售賣能力上也必須同步“去中心化”。
如何把東西賣出去，現(xiàn)在應(yīng)該是零售主在實(shí)操層面要考慮的的事、要鍛煉的能力。
微盟的做法，是將之拆解為視覺(jué)力、內(nèi)容力、促銷力三個(gè)部分，并對(duì)應(yīng)賦能。
例如，在視覺(jué)力上，提供多樣化的首頁(yè)、頁(yè)面風(fēng)格、功能插件及開(kāi)屏廣告選擇；在內(nèi)容力上，提供直播帶貨、大V帶貨的連接能力，中小零售主也能對(duì)接當(dāng)下最“時(shí)髦”的售賣方式；在促銷力上，線上提供滿折、滿減、優(yōu)惠碼等，線下提供優(yōu)惠券、預(yù)約到店等功能選項(xiàng)。
最終，不僅流量，零售主的售賣能力也將自主化，形成流量與轉(zhuǎn)化的自主、完整閉環(huán)。
5、用戶留存要從“數(shù)字存儲(chǔ)”變成“資源培育”
很多零售主也有CRM系統(tǒng)，但也僅限于一個(gè)存儲(chǔ)用戶數(shù)據(jù)的地方，用戶有“存”無(wú)“留”。
沒(méi)有數(shù)據(jù)利用，CRM也不過(guò)是一種“物理疊加”。
這是最考驗(yàn)零售主數(shù)據(jù)化、智能化能力的地方。從微盟的案例看，其提供的“數(shù)字化會(huì)員”模塊，在根本上一種“資源培育”的功能，不斷挖掘數(shù)據(jù)池用戶的價(jià)值，把用戶數(shù)據(jù)當(dāng)做資產(chǎn)來(lái)運(yùn)營(yíng)，促使其不斷“資產(chǎn)升值”。
例如，會(huì)員成長(zhǎng)體系里的會(huì)員升級(jí)、會(huì)員權(quán)益等不斷提升優(yōu)質(zhì)會(huì)員價(jià)值，而會(huì)員主動(dòng)營(yíng)銷則支持個(gè)人關(guān)懷、節(jié)日關(guān)懷等情感維系功能，此外會(huì)員精準(zhǔn)營(yíng)銷嘗試多渠道觸達(dá)、多條件觸發(fā)用戶再消費(fèi)。
但是，無(wú)論如何，“用戶資產(chǎn)”的升值一定是零售主在智慧零售時(shí)代管理用戶數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
“自增強(qiáng)回路”才是智慧零售最后的目標(biāo)
貝索斯在總結(jié)亞馬遜成功時(shí)，并沒(méi)有大談特談戰(zhàn)略如何成功，他只是說(shuō)，亞馬遜把所有資源傾斜到不變的“用戶體驗(yàn)”上。
混沌大學(xué)李善友總結(jié)亞馬遜的成功，認(rèn)為貝索斯通過(guò)錨定“用戶體驗(yàn)”，形成了零售領(lǐng)域的“自增強(qiáng)循環(huán)”：用戶體驗(yàn)越好→用戶越多→更多資源投入和傾斜→用戶體驗(yàn)更好→用戶更多……
這是一個(gè)沒(méi)有頭和尾的回路，不斷循環(huán)，又不斷增強(qiáng)，推動(dòng)亞馬遜一路領(lǐng)先、不斷強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在買方市場(chǎng)時(shí)代，零售始終是一個(gè)圍繞用戶體驗(yàn)的商業(yè)形態(tài)，其增長(zhǎng)的過(guò)程在根本上與亞馬遜的成長(zhǎng)并無(wú)二致。
微盟這樣的外部服務(wù)商介入，關(guān)鍵價(jià)值也是幫助零售主通過(guò)智慧零售的方式完成這樣的自增強(qiáng)回路構(gòu)建。
門店數(shù)字化、導(dǎo)購(gòu)數(shù)字化、營(yíng)銷全域化、會(huì)員數(shù)字化、數(shù)據(jù)平臺(tái)化……微盟的方案讓零售主錨定用戶體驗(yàn)，獲得更多用戶和商業(yè)轉(zhuǎn)化，最終商業(yè)價(jià)值提升帶來(lái)的資金、資源投入，配合微盟的系統(tǒng)迭代，又使得用戶體驗(yàn)更好。
一旦“自增強(qiáng)回路”形成，零售主也就形成了自己的增長(zhǎng)飛輪，越轉(zhuǎn)越快難以停下。
總而言之，“化學(xué)反應(yīng)”下，智慧零售畢竟是一次完整的商業(yè)革新，除了微盟這樣的服務(wù)商推進(jìn)，零售主自己積極進(jìn)行理念革新與運(yùn)營(yíng)提升也十分重要。
這將是一場(chǎng)長(zhǎng)跑，誰(shuí)能夠勝出，或者至少不被時(shí)代拋棄，還需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。
來(lái)源: 投中網(wǎng) 曾響鈴
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