從“新零售”開始到今天的智慧零售，大企業(yè)們干得如火如荼，但是，多數(shù)零售企業(yè)尤其中小零售主并沒有享受到時代的紅利，反而因為跟不上步伐而被甩得更遠。
這個龐大的市場讓一些營銷服務商看到了機會，市面上涌入大批專門服務中小零售主變革的服務平臺，智慧零售越走向深入，它們的動作也越發(fā)積極。
事實上，智慧零售走到今天并沒有形成統(tǒng)一的、公認的體系，尤其是面對中小零售主應該如何布局和實操，更是沒有答案。
微盟這樣的企業(yè)在積極探索，也已經取得一定的效果，但不論個案是否完全正確，中小企業(yè)玩轉智慧零售的基本方向應該已經明確：從與信息系統(tǒng)的“物理疊加”，到與數(shù)字化產生的“化學反應”。
只有單純的“物理疊加”
智慧零售或淪為偽命題
傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化、智能化過程，往往陷入“物理疊加”：單純引入新的系統(tǒng)和工具，疊加到原有傳統(tǒng)的運營體系中，“捆綁”到一起，最后不好用、不能用、不會用而被棄置。
以金融為例，互金浪潮下很多金融機構都開發(fā)了APP，試圖把業(yè)務轉移到數(shù)字平臺，但最終APP并沒有與業(yè)務很好地結合，舊有業(yè)務還是原本那一套，APP成為員工的累贅、用戶的“麻煩”、企業(yè)的雞肋。
這樣的“疊加”案例屢見不鮮，現(xiàn)在，中小企業(yè)做智慧零售也面臨相同的問題。
1、零售主們搭車“智慧零售”，但技術不只是“上馬”就行
微盟智慧商業(yè)事業(yè)群副總裁凌蕓曾舉例了一些當前中小零售主面臨的痛點。
例如，很多零售主開設了線上購物平臺，但線上線下體驗卻嚴重沖突，最常見的是線下會員沒辦法與線上互通（折扣等無法通用），或者線上的積分沒辦法在線下使用，雙端不互認，消費體驗就更談不上了。
普通人在日常消費中經常遇到這樣的問題，幾乎已經成為常態(tài)。
信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)平臺只是簡單地上線，強行加塞到零售主原有傳統(tǒng)運營體系當中，沒有適應零售主業(yè)務的實際，也沒有從市場和消費者角度考慮互聯(lián)網運營的方方面面，本質上還是過去賣IT系統(tǒng)的老一套。
強行把一個額外的東西疊加到原本的體系上，沒有任何融合，也更難說改進效率、促進業(yè)務發(fā)展。
2、沒有業(yè)務理解，也不會有零售的數(shù)字化
凌蕓還提到了零售主面臨的三大數(shù)字化阻力：
第一層阻力是渠道利益沖突：但凡大規(guī)模實體經營，往往都存在直營、代理的區(qū)分，一些零售主95%甚至99%的店鋪都歸屬于代理商。與此同時，零售主還面臨品牌商城、門店商城、導流商城等多種互聯(lián)網經營選擇。
與此同時，很多線下經營者線上運營能力不足，如何讓代理商參與數(shù)字化、智能化建設，又如何使得互聯(lián)網信息化建設能匹配零售主經營模式的復雜需要，這肯定不是引入和上線一個簡單的、標準化的“智慧零售解決方案”能解決的。
第三個阻力來自各渠道商品價格與會員身份不一致：品牌想要為用戶提供全渠道一致化的體驗，但用戶到店或者到商城常常會遇到價格不統(tǒng)一或者會員身份不統(tǒng)一的現(xiàn)象，這樣的差異化體驗也是零售商進行數(shù)字化改造時候會遇到的痛點。
只有對零售業(yè)務有充分的理解，提供能夠深度融入零售主實際的服務，才能避免“物理疊加”的命運。
遺憾的是，很多服務零售的初創(chuàng)企業(yè)技術能力雖然不虛，但可能根本不懂零售。
智慧零售如何實現(xiàn)“化學反應”？
解決“物理疊加”問題，自然應該通過“化學反應”：理解零售業(yè)務、根據(jù)企業(yè)個體實際，融入數(shù)字化、智能化，以商業(yè)革新的姿態(tài)改變零售主的運營和工作方式。
兩個物質不是疊在一起，而是在分子甚至原子層面要素分解、融合，化學反應也就完成了。
對智慧零售而言，這種“分子甚至原子層面融合”，應有5個動作：
1、流量獲取要從“引流”到“發(fā)酵”
傳統(tǒng)的引流只是一個數(shù)字疊加，“化學反應”要求流量能夠具備“發(fā)酵”的能力，催生更多轉化成銷量的可能。
以微盟的案例來形象理解，其為零售主提供了一個 “營銷全域化”的模塊，希望借助小程序去中心化模式實現(xiàn)全域連接，為零售主打造私域流量池。
這個模塊通過公眾號、微信卡包等線上觸點，朋友圈、店員導購等社交觸點，互動大屏等線下觸點，付費廣告、KOL等商業(yè)觸點，共同導流成私域流量，為零售主獲取低成本高效的流量。
而這個“全域化”，從構成來看絕不僅僅是“引流”，朋友圈、公眾號、KOL……社交營銷、圈層營銷等當下最火的流量運營概念已經自然涵蓋進來。
在這個方案下，流量獲取不再僅僅是數(shù)據(jù)KPI的游戲，各種自帶標簽的用戶進入零售主的平臺，更容易“發(fā)酵”而產生價值轉化。
而這，其實也是“私域流量”的根本價值：引流即轉化，圈層即營銷，流量即銷量。
2、門店運營與管理要從“定型澆筑”到“彈性組合”
為什么零售主上線所謂數(shù)字化系統(tǒng)最終只是“疊加”，從雙方關系來看，原因在于其業(yè)務邏輯是零售主去匹配數(shù)字化系統(tǒng)，而不是數(shù)字化系統(tǒng)去匹配零售主。
前者，根本上是PC時代EPR管理思維的遺留，一個標準化的信息系統(tǒng)面向所有客戶，客戶需要不斷調整自己去適應系統(tǒng)�，F(xiàn)在，只是加上了移動功能。
但是，現(xiàn)在已經不是信息系統(tǒng)的賣方市場，盡可能減少零售主的轉換成本，把解決方案打碎、重新組合去適應零售主，才能在快速變化的時代讓零售主落地智慧零售。
以微盟為例，其門店數(shù)字化解決方案某種程度上不是一個澆筑好了的建筑物，而是一個可以隨意選擇和搭建的“鋼結構”工廠，零售主可以任意搭配組合成自己智慧零售大廈。
例如，強直營模式匹配品牌主自建商城，強代理模式匹配導流商城+門店商城，而直營+代理模式下，品牌主和代理商可以以“門店”為單位各自建立線上商城，形成可閉環(huán)經營的獨立商城，也可相互賦能組合成全渠道解決方案。
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