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這也是為什么，現(xiàn)下行業(yè)輿論更偏向于“單一前置倉不適合作為獨立業(yè)態(tài)生存，更適合做階段性的戰(zhàn)略措施，或作為實體門店的補充”的觀點。
那獨立前置倉是否就被判死緩了呢？也不盡然。既然獨立前置倉短期內(nèi)很難靠產(chǎn)品訂單來盈利，不如切換另一種思路。“前置倉+高頻產(chǎn)品”的玩法，可以成為一種新的引流模式。
積累了一定的流量與數(shù)據(jù)之后，加之前期自建的物流供應體系，便可以轉(zhuǎn)型平臺，賦能實體企業(yè)或品牌商，通過2B來實現(xiàn)盈利。一方面轉(zhuǎn)嫁成本，一方面開拓新的盈利渠道。當然，這種模式的劣勢是前期極度燒錢，一旦資金鏈斷裂，就意味著中道崩殂。
店倉合一怎么玩？
對于瞄準了“店倉合一”的實體零售企業(yè)而言，前置倉本質(zhì)是到家業(yè)務的一環(huán)，是完善全渠道運營的必經(jīng)之路。而實體企業(yè)本身有門店、有物流、有流量，增設(shè)前置倉的成本就會被門店運營所攤薄，這是獨立前置倉并不具備的優(yōu)勢。
物美創(chuàng)始人、多點董事長張文中就曾表示，“如果門店、前置倉等多個渠道是共用一套供應鏈體系，成本會更低，相對單獨做前置倉而言，是一個更好的選擇。”此外，實體門店的前置倉不僅能夠做服務到家業(yè)務，也能為門店做庫存補充。
助推店倉合一的核心因素是線上與線下的需求結(jié)合，服務消費者“最后一公里”的到家業(yè)務，本質(zhì)是依托線上電商的邏輯來運營。而線下與線上的思維差異已經(jīng)在無數(shù)次試錯中得到了驗證，因此，實體零售企業(yè)在增設(shè)前置倉時，選擇接入線上平臺，如沃爾瑪+京東模式，也許是比自營前置倉更優(yōu)的選擇。
事實上，早在多年前，國內(nèi)連鎖經(jīng)營尚未興起之時，大部分零售企業(yè)規(guī)模不夠，無能力自建物流中心，于是只能選擇在門店囤貨。而在當時，門店高庫存被視作是經(jīng)營不善的體現(xiàn)。時至今日，到家業(yè)務的興起又開始倒逼企業(yè)建立前置倉。
換句話說，過去溢出的“庫存負擔”如今有了消耗的渠道，反而能為門店帶來增量。就像流行趨勢一樣，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，“前置倉”換了一個名字，又回到了零售領(lǐng)域。所以在一些零售行業(yè)的老司機看來，“前置倉”并不陌生。
隨著前置倉被推上風口浪尖，行業(yè)的各種聲音也對其褒貶不一。而朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新認為，前置倉未來會成為零售必備的基礎(chǔ)設(shè)施，并給行業(yè)帶來巨變，只是現(xiàn)在仍在起步階段。但無論如何，前置倉絕不像輿論造勢中所說的那么“容易上手”，其背后要考量的多重因素，完全不比開店少。
所有事物都要經(jīng)歷螺旋上升的過程，前置倉并不是今天才誕生的新奇玩意，而是零售需求變革的產(chǎn)物。就像當年的門店庫存是負擔，而今的前置倉目的是做增量。每一個新生的“風口”，往往都是時代變化的輪回，而零售行業(yè)的變革與創(chuàng)新，也都是在試錯和摸索中逐步推進的。但是不論怎樣的輾轉(zhuǎn)輪回，從始至終都無法脫離“消費需求”這一本質(zhì)。
�。▉碓矗毫闶凼澜� 作者：朱影） 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 前置倉 |
