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前置倉這個(gè)詞是近年來生鮮電商行業(yè)中的高頻詞匯，前店后倉、倉店一體、配送倉、衛(wèi)星倉這些都是圍繞前置倉概念演變出來的變種，根本上是沒有變化的。但這樣一個(gè)模式至今都沒有一個(gè)在賽道上出線的選手。
明星選手盒馬鮮生是通過大小店結(jié)合的方式，將自己所理解的前置倉盡可能接近消費(fèi)者，以最短的速度配送到消費(fèi)者手中。單純前置倉典型代表每日優(yōu)鮮和永輝到家都是在以衛(wèi)星倉的方式在接近消費(fèi)者，似乎已經(jīng)跑出一些非常漂亮的數(shù)據(jù)。每日優(yōu)鮮上月發(fā)布的前置倉升級(jí)大會(huì)上宣布，目前每日優(yōu)鮮日訂單量峰值達(dá)到了2000單，坪效為傳統(tǒng)線下門店的5-6倍。永輝到家在全國布局了30多個(gè)衛(wèi)星倉，在福州區(qū)域的布局的23個(gè)衛(wèi)星倉運(yùn)營數(shù)據(jù)不斷增長。
但它們中目前沒有一家盈利的。每一個(gè)身上都有絕對(duì)的缺陷。以永輝到家為例，如此成熟的運(yùn)營模式，卻仍然不敢向外部其它市場擴(kuò)張。每日優(yōu)鮮的客單價(jià)已經(jīng)達(dá)到了85元，基本接近客單價(jià)天花版。
前置倉不是便利店，不能追求大而全
前置倉是為解決生鮮商品電商化而誕生的模式，直觀的看起來似乎很像目前已經(jīng)成熟的社區(qū)便利店，并且因?yàn)橄M(fèi)者的消費(fèi)需求是多元化的，為了盡可能的提高自己單店的坪效，許多前置倉不斷的擴(kuò)大面積，拓展品類，成為一個(gè)無所不包且?guī)в猩r商品的便利店。有些情況下還將便利店樹立為自己在某一塊區(qū)域市場上的競爭對(duì)手。
這顯然是走上了一條不歸路，它是在用做生鮮的方法去挑戰(zhàn)零售，最后也自然不會(huì)成功。超市和便利店是零售市場上的龍頭代表，sku豐富且距離消費(fèi)者近，生鮮前置倉不可能取代它們在行業(yè)中的地位。所以在一味追求大而全的時(shí)候，用戶一定會(huì)轉(zhuǎn)身離去的。
前置倉重在供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠⻊?wù)的基礎(chǔ)
設(shè)置前置倉的目是為了離消費(fèi)者無限的近，但無限多，和無限近的前置倉對(duì)運(yùn)營提出的要求是供應(yīng)鏈系統(tǒng)高度發(fā)達(dá)。如果生鮮的商品不能做到及時(shí)上新和下架的話，依然是不會(huì)起到前置倉的作用的。
采購體系是生鮮供應(yīng)鏈中最重要的一環(huán)，永輝到家在福州的前置倉可以成功，并不代表就可以成功的復(fù)制到其它區(qū)域。生鮮是一個(gè)區(qū)域?qū)傩詷O強(qiáng)的非標(biāo)化商品，現(xiàn)代零售中的標(biāo)準(zhǔn)化操作很在其運(yùn)用。并且采購鏈條并不是資本可以催熟的，以電商每年的大閘蟹、小龍蝦以及其它的極具特點(diǎn)的海鮮商品采購為例，天貓、蘇寧、京東等電商平臺(tái)都會(huì)投入巨大的精力到深入到生鮮原產(chǎn)地。雖說面向日常消費(fèi)的生鮮電商并不會(huì)要求這么高，但在采購領(lǐng)域投入的人力成本和資金成本遠(yuǎn)要高于日常的零售。并且需要長時(shí)間在能積淀成功。
永輝到家在福州的成功，正是得益于它強(qiáng)大的采購供應(yīng)鏈體系，不僅可以做到及時(shí)上新，而且損耗和成本都不會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模上升。
配送的效率和成本決定了前置倉的成敗，無論是3公里的覆蓋半徑，還是1.5公里更小的覆蓋半徑，快速配送是前置倉必須具備的能力。如果保證配送效率，配送成本顯然會(huì)不斷攀升，這直接會(huì)提高前置倉的履單成本。附加的成本只能轉(zhuǎn)化到商品單價(jià)上，一旦價(jià)格超出市場價(jià)，那么市場的規(guī)模就已經(jīng)確定了，規(guī)�；l(fā)展有些不太可能。
想要讓前置倉打開生鮮電商的門，就必須在快速響應(yīng)消費(fèi)者需求中，盡可能的降低履單成本，并且建立強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持體系。
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