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盒馬鮮生CEO侯毅:保命狂奔

  自創(chuàng)立之初,盒馬鮮生便備受矚目。作為新零售的“頭號(hào)樣本”,盒馬正發(fā)生了一系列變化:從最初高速擴(kuò)張、“舍命狂奔”的狀態(tài)進(jìn)入到“保命狂奔”狀態(tài)、尋求更穩(wěn)、更健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

  那么,新零售究竟怎樣才算成功?盒馬究竟發(fā)生了怎樣的變化?調(diào)整過后,盒馬又會(huì)施行哪些新戰(zhàn)略與舉措?

  日前,盒馬鮮生CEO侯毅深度分享了自己對(duì)新零售、盒馬模式、組織創(chuàng)新及零售業(yè)未來(lái)的認(rèn)知與思考。

  以下內(nèi)容為侯毅口述節(jié)選,經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯。

  口述丨侯毅

  整理丨曹珂

  什么是新零售成功關(guān)鍵?

  新零售是一個(gè)概念,即用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變零售業(yè)。新零售如果想要取得成功,至少需要12年時(shí)間,不單需要技術(shù)的改變,更多是商品的改變,供應(yīng)鏈的提升以及團(tuán)隊(duì)能否接受。

  未來(lái),我們60后、70后可能要全面退出零售業(yè),因?yàn)樾铝闶叟c傳統(tǒng)零售的發(fā)展思路和理念不同。新零售更為系統(tǒng)性,任何點(diǎn)狀突破都無(wú)法改變?nèi)蛄闶鄣臉I(yè)態(tài)。這是新零售最大的挑戰(zhàn)。

  什么是新零售成功的標(biāo)志?在美國(guó),前三大零售企業(yè)為:沃爾瑪、Costsco、Kroger。沃爾瑪約兩萬(wàn)多億人民幣市值,Costco約八千億人民幣市值;在歐洲,一個(gè)超市在當(dāng)?shù)厣r市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率一般為30-40%。

  而中國(guó)生鮮市場(chǎng)主要是農(nóng)貿(mào)市場(chǎng),尚未有一個(gè)超市占生鮮市場(chǎng)份額的30-40%。所以,我們認(rèn)為盒馬鮮生是中國(guó)生鮮市場(chǎng)起步的原點(diǎn)。

  兩三年前,馬老師(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注:馬云)提出了“新零售”的概念,其實(shí)我一開始只想用實(shí)體零售店解決生鮮店的痛點(diǎn),這已基本實(shí)現(xiàn)。后來(lái),盒馬慢慢演變?yōu)橛没ヂ?lián)網(wǎng)改變生鮮零售。

  1.未來(lái),盒馬還應(yīng)達(dá)到哪些目標(biāo)?

  (1)我們希望能夠進(jìn)入中國(guó)一百萬(wàn)以上人口規(guī)模的城市。

 。2)我們希望能誕生一個(gè)萬(wàn)億銷售規(guī)模的城市。如果按照今天盒馬的銷售增長(zhǎng)速度,10年以后,我們達(dá)到該規(guī)模沒有任何問題。

  (3)我們希望盒馬的盈利能力達(dá)到全球最高點(diǎn),即7%-10%的凈利潤(rùn)率。而國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售行業(yè)的凈利潤(rùn)率水平是3%。

  2.圍繞這些目標(biāo),未來(lái)盒馬要做什么?

  首先,全城覆蓋,進(jìn)駐一二三線城市。光靠盒馬鮮生的“鮮”是不夠的,我們還應(yīng)研究如何做社區(qū)市場(chǎng),如何做CBD、office市場(chǎng),如何做城鄉(xiāng)結(jié)合部市場(chǎng)。消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)場(chǎng)景不同,則需要構(gòu)建不同的商業(yè)模式。

  所以,盒馬除了做生鮮,還在積極探索盒馬菜市,未來(lái)希望進(jìn)入社區(qū)、郊區(qū)市場(chǎng)。我們會(huì)研究在不同城市、不同區(qū)域、不同人口密度、不同場(chǎng)景下的最佳模式,為未來(lái)十年的發(fā)展做戰(zhàn)略儲(chǔ)備。

  其次,如何吸引消費(fèi)者?核心是商品的打造。

  (1)目前,我們已建設(shè)近500個(gè)基地,但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。未來(lái),我們希望盒馬銷售不同季節(jié)的農(nóng)產(chǎn)品(5.420-0.08-1.45%)至全國(guó),這些產(chǎn)品將基本來(lái)自基地。

 。2)我們不斷探索提升全球標(biāo)品的采購(gòu)能力,為消費(fèi)者提供超高性價(jià)比的產(chǎn)品。

  今年,我們自有品牌占比將達(dá)15%,未來(lái)三年或達(dá)50%。為什么在中國(guó)零售業(yè)高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下,ALDI(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注:德國(guó)一家以經(jīng)營(yíng)食品為主的連鎖超市)和Costco還敢進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),因?yàn)橹袊?guó)有全球供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。所以,中國(guó)零售業(yè)不僅是價(jià)格有優(yōu)勢(shì),還有商品優(yōu)勢(shì)。我們利用商品自有品牌能力,通過全鏈資產(chǎn)能力和基地建設(shè)能力,進(jìn)行大幅推廣。

 。3)盒馬開發(fā)和創(chuàng)新了很多商品。前段時(shí)間,盒馬的豆?jié){賣得十分火爆。最近,我們還在上海幾家門店上線了鮮花,通過打通價(jià)值鏈,降低鮮花價(jià)格。

 。4)盒馬正在建設(shè)全國(guó)供應(yīng)鏈物流體系。盒馬以最快的速度建設(shè)了分撥中心、加工中心、暫養(yǎng)中心。我們希望在中國(guó)建設(shè)真正能支撐盒馬在生鮮領(lǐng)域發(fā)展的物流體系。

  對(duì)盒馬模式的思考

  1.關(guān)于盒馬的前置倉(cāng)

  前置倉(cāng)是電商的衍生,從原來(lái)城市郊區(qū)的大倉(cāng),到現(xiàn)在一個(gè)社區(qū)建一個(gè)倉(cāng),本質(zhì)還是建倉(cāng)。但新零售是用互聯(lián)網(wǎng)改變實(shí)體零售業(yè),更強(qiáng)調(diào)“店”。

  最早,盒馬是圍繞上海開店,之前沒有做前置倉(cāng),是發(fā)現(xiàn)它有幾個(gè)問題:

 。1)店太小、品類太少。它面向菜場(chǎng)對(duì)象,我們面向中高端消費(fèi)者。

  (2)前置倉(cāng)流量成本巨大。社區(qū)團(tuán)購(gòu)等模式出來(lái)后,對(duì)其有一定影響。

 。3)損耗巨大。

 。4)客單價(jià)很低。如果免費(fèi)配送就不能盈利。

  當(dāng)然,前置倉(cāng)有自身優(yōu)點(diǎn):投資成本很低;覆蓋很快。但對(duì)阿里來(lái)說,未來(lái)要研究這個(gè)賽道里王者和勝出者是誰(shuí)。我們認(rèn)為新零售是最后的勝出者,所以堅(jiān)持開大店。

  前置倉(cāng)是一個(gè)快速覆蓋城市的過渡期的好方法,但最終要被迭代掉。我們并不認(rèn)為前置倉(cāng)能自己盈利,除非它在流量模式之外長(zhǎng)出另一個(gè)模式。今年下半年我們會(huì)進(jìn)入其他城市,他們能做,我們肯定也能做,這個(gè)賽道我們必須占據(jù)。

  2.關(guān)于盒馬的海鮮餐飲模式

  最初,盒馬做海鮮的主要目的是增加體驗(yàn),消費(fèi)者可以線上買,也可以線下吃,價(jià)格還比超市便宜。

  后來(lái),很多人都仿效這種模式,但很多人失敗了。主要有幾點(diǎn)原因:

 。1)他們海鮮沒有那么多的品類,做得不強(qiáng);

  (2)我們做海鮮不是以盈利為目的,而是更多拉動(dòng)海鮮銷售,保證了海鮮的新鮮度;

  (3)我們大量的餐飲是線上賣的,做好了打包回家吃,我們小龍蝦一百塊錢三斤,并不是堂吃,70%是外賣訂單。原來(lái)這種供給只能是飯店供給,但超市做了供給后,我們線上銷售做得就很好。

  所以,我未將海鮮檔定義為餐飲,而是體驗(yàn)。

  3.迭代盒馬模式

  我們?cè)J(rèn)為給傳統(tǒng)商超一個(gè)線上銷售渠道就能解決問題,于是給了很多系統(tǒng)支持、流量支持、數(shù)字化支持,但仍有幾大挑戰(zhàn):

  (1)商品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者不同,如果大賣場(chǎng)按照過去的商品結(jié)構(gòu)供應(yīng)消費(fèi)者,是不行的。

  (2)線下商業(yè)組織體系存在很大差距。

  (3)客單價(jià)上不去。

  這幾年,盒馬一定是要成為自己。我們要從商業(yè)本身、商品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)方面都發(fā)生改變。比如,2016年我們與三江合作,打造了全改的路數(shù),完全升級(jí)了社區(qū)店,生鮮大幅度增長(zhǎng),年輕人回來(lái)了;再比如,我們盒馬mini第一家店在上海新天地也很成功。

  在生鮮領(lǐng)域,線上線下想做到一盤貨,會(huì)面臨很大挑戰(zhàn),有些地方可以,但有些地方則不行,我們要迭代出一種新模式。

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