自創(chuàng)立之初，盒馬鮮生便備受矚目。作為新零售的“頭號(hào)樣本”，盒馬正發(fā)生了一系列變化：從最初高速擴(kuò)張、“舍命狂奔”的狀態(tài)進(jìn)入到“保命狂奔”狀態(tài)、尋求更穩(wěn)、更健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
那么，新零售究竟怎樣才算成功？盒馬究竟發(fā)生了怎樣的變化？調(diào)整過后，盒馬又會(huì)施行哪些新戰(zhàn)略與舉措？
日前，盒馬鮮生CEO侯毅深度分享了自己對(duì)新零售、盒馬模式、組織創(chuàng)新及零售業(yè)未來(lái)的認(rèn)知與思考。
以下內(nèi)容為侯毅口述節(jié)選，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯。
口述丨侯毅
整理丨曹珂
什么是新零售成功關(guān)鍵？
新零售是一個(gè)概念，即用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變零售業(yè)。新零售如果想要取得成功，至少需要12年時(shí)間，不單需要技術(shù)的改變，更多是商品的改變，供應(yīng)鏈的提升以及團(tuán)隊(duì)能否接受。
未來(lái)，我們60后、70后可能要全面退出零售業(yè)，因?yàn)樾铝闶叟c傳統(tǒng)零售的發(fā)展思路和理念不同。新零售更為系統(tǒng)性，任何點(diǎn)狀突破都無(wú)法改變?nèi)蛄闶鄣臉I(yè)態(tài)。這是新零售最大的挑戰(zhàn)。
什么是新零售成功的標(biāo)志？在美國(guó)，前三大零售企業(yè)為：沃爾瑪、Costsco、Kroger。沃爾瑪約兩萬(wàn)多億人民幣市值，Costco約八千億人民幣市值；在歐洲，一個(gè)超市在當(dāng)?shù)厣r市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率一般為30-40%。
而中國(guó)生鮮市場(chǎng)主要是農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，尚未有一個(gè)超市占生鮮市場(chǎng)份額的30-40%。所以，我們認(rèn)為盒馬鮮生是中國(guó)生鮮市場(chǎng)起步的原點(diǎn)。
兩三年前，馬老師（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：馬云）提出了“新零售”的概念，其實(shí)我一開始只想用實(shí)體零售店解決生鮮店的痛點(diǎn)，這已基本實(shí)現(xiàn)。后來(lái)，盒馬慢慢演變?yōu)橛没ヂ?lián)網(wǎng)改變生鮮零售。
1．未來(lái)，盒馬還應(yīng)達(dá)到哪些目標(biāo)？
（1）我們希望能夠進(jìn)入中國(guó)一百萬(wàn)以上人口規(guī)模的城市。
�。�2）我們希望能誕生一個(gè)萬(wàn)億銷售規(guī)模的城市。如果按照今天盒馬的銷售增長(zhǎng)速度，10年以后，我們達(dá)到該規(guī)模沒有任何問題。
（3）我們希望盒馬的盈利能力達(dá)到全球最高點(diǎn)，即7%-10%的凈利潤(rùn)率。而國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售行業(yè)的凈利潤(rùn)率水平是3%。
2．圍繞這些目標(biāo)，未來(lái)盒馬要做什么？
首先，全城覆蓋，進(jìn)駐一二三線城市。光靠盒馬鮮生的“鮮”是不夠的，我們還應(yīng)研究如何做社區(qū)市場(chǎng)，如何做CBD、office市場(chǎng)，如何做城鄉(xiāng)結(jié)合部市場(chǎng)。消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)場(chǎng)景不同，則需要構(gòu)建不同的商業(yè)模式。
所以，盒馬除了做生鮮，還在積極探索盒馬菜市，未來(lái)希望進(jìn)入社區(qū)、郊區(qū)市場(chǎng)。我們會(huì)研究在不同城市、不同區(qū)域、不同人口密度、不同場(chǎng)景下的最佳模式，為未來(lái)十年的發(fā)展做戰(zhàn)略儲(chǔ)備。
其次，如何吸引消費(fèi)者？核心是商品的打造。
（1）目前，我們已建設(shè)近500個(gè)基地，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。未來(lái)，我們希望盒馬銷售不同季節(jié)的農(nóng)產(chǎn)品(5.420, -0.08, -1.45%)至全國(guó)，這些產(chǎn)品將基本來(lái)自基地。
�。�2）我們不斷探索提升全球標(biāo)品的采購(gòu)能力，為消費(fèi)者提供超高性價(jià)比的產(chǎn)品。
今年，我們自有品牌占比將達(dá)15%，未來(lái)三年或達(dá)50%。為什么在中國(guó)零售業(yè)高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，ALDI（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：德國(guó)一家以經(jīng)營(yíng)食品為主的連鎖超市）和Costco還敢進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)橹袊?guó)有全球供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。所以，中國(guó)零售業(yè)不僅是價(jià)格有優(yōu)勢(shì)，還有商品優(yōu)勢(shì)。我們利用商品自有品牌能力，通過全鏈資產(chǎn)能力和基地建設(shè)能力，進(jìn)行大幅推廣。
�。�3）盒馬開發(fā)和創(chuàng)新了很多商品。前段時(shí)間，盒馬的豆?jié){賣得十分火爆。最近，我們還在上海幾家門店上線了鮮花，通過打通價(jià)值鏈，降低鮮花價(jià)格。
�。�4）盒馬正在建設(shè)全國(guó)供應(yīng)鏈物流體系。盒馬以最快的速度建設(shè)了分撥中心、加工中心、暫養(yǎng)中心。我們希望在中國(guó)建設(shè)真正能支撐盒馬在生鮮領(lǐng)域發(fā)展的物流體系。
對(duì)盒馬模式的思考
1．關(guān)于盒馬的前置倉(cāng)
前置倉(cāng)是電商的衍生，從原來(lái)城市郊區(qū)的大倉(cāng)，到現(xiàn)在一個(gè)社區(qū)建一個(gè)倉(cāng)，本質(zhì)還是建倉(cāng)。但新零售是用互聯(lián)網(wǎng)改變實(shí)體零售業(yè)，更強(qiáng)調(diào)“店”。
最早，盒馬是圍繞上海開店，之前沒有做前置倉(cāng)，是發(fā)現(xiàn)它有幾個(gè)問題：
�。�1）店太小、品類太少。它面向菜場(chǎng)對(duì)象，我們面向中高端消費(fèi)者。
（2）前置倉(cāng)流量成本巨大。社區(qū)團(tuán)購(gòu)等模式出來(lái)后，對(duì)其有一定影響。
�。�3）損耗巨大。
�。�4）客單價(jià)很低。如果免費(fèi)配送就不能盈利。
當(dāng)然，前置倉(cāng)有自身優(yōu)點(diǎn)：投資成本很低；覆蓋很快。但對(duì)阿里來(lái)說，未來(lái)要研究這個(gè)賽道里王者和勝出者是誰(shuí)。我們認(rèn)為新零售是最后的勝出者，所以堅(jiān)持開大店。
前置倉(cāng)是一個(gè)快速覆蓋城市的過渡期的好方法，但最終要被迭代掉。我們并不認(rèn)為前置倉(cāng)能自己盈利，除非它在流量模式之外長(zhǎng)出另一個(gè)模式。今年下半年我們會(huì)進(jìn)入其他城市，他們能做，我們肯定也能做，這個(gè)賽道我們必須占據(jù)。
2．關(guān)于盒馬的海鮮餐飲模式
最初，盒馬做海鮮的主要目的是增加體驗(yàn)，消費(fèi)者可以線上買，也可以線下吃，價(jià)格還比超市便宜。
后來(lái)，很多人都仿效這種模式，但很多人失敗了。主要有幾點(diǎn)原因：
�。�1）他們海鮮沒有那么多的品類，做得不強(qiáng)；
（2）我們做海鮮不是以盈利為目的，而是更多拉動(dòng)海鮮銷售，保證了海鮮的新鮮度；
（3）我們大量的餐飲是線上賣的，做好了打包回家吃，我們小龍蝦一百塊錢三斤，并不是堂吃，70%是外賣訂單。原來(lái)這種供給只能是飯店供給，但超市做了供給后，我們線上銷售做得就很好。
所以，我未將海鮮檔定義為餐飲，而是體驗(yàn)。
3．迭代盒馬模式
我們?cè)J(rèn)為給傳統(tǒng)商超一個(gè)線上銷售渠道就能解決問題，于是給了很多系統(tǒng)支持、流量支持、數(shù)字化支持，但仍有幾大挑戰(zhàn)：
（1）商品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者不同，如果大賣場(chǎng)按照過去的商品結(jié)構(gòu)供應(yīng)消費(fèi)者，是不行的。
（2）線下商業(yè)組織體系存在很大差距。
（3）客單價(jià)上不去。
這幾年，盒馬一定是要成為自己。我們要從商業(yè)本身、商品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)方面都發(fā)生改變。比如，2016年我們與三江合作，打造了全改的路數(shù)，完全升級(jí)了社區(qū)店，生鮮大幅度增長(zhǎng)，年輕人回來(lái)了；再比如，我們盒馬mini第一家店在上海新天地也很成功。
在生鮮領(lǐng)域，線上線下想做到一盤貨，會(huì)面臨很大挑戰(zhàn)，有些地方可以，但有些地方則不行，我們要迭代出一種新模式。
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