2）如何打開模式能力圈的邊界？
接下來，我們用生鮮熱帶雨林坐標(biāo)模型舉個(gè)例子，如果我的模式服務(wù)是對(duì)速度有剛需的那群人，理所應(yīng)當(dāng)，我就用高價(jià)值、高品質(zhì)的商品，即時(shí)的配送去服務(wù)他們，那無論如何成本都會(huì)很高，這時(shí)我在圖中的A位置。
但是我要把這個(gè)模式的能力圈擴(kuò)大，在追求快的同時(shí)，還要去匹配那群對(duì)時(shí)間不那么敏感，但對(duì)價(jià)格敏感的人群，相當(dāng)于我就要以更高的成本，去滿足一個(gè)購買力更差的用戶需求，這時(shí)我就大致到了B點(diǎn)（中心戰(zhàn)場(chǎng)附近）的位置，于是中間出現(xiàn)了一個(gè)gap，這個(gè)gap就是我要補(bǔ)貼的東西。
如果這個(gè)模式要長(zhǎng)期可行，企業(yè)就一定得通過某種方式把這個(gè)補(bǔ)貼給掙回來。
第一，提價(jià)，提價(jià)的前提是，更多的用戶出現(xiàn)了你的模式對(duì)應(yīng)的需求，或者這群用戶被教育了，比如越來越多的用戶對(duì)快有更大需求了。
第二，降低成本，前提是你模式能力圈拓展后更具有規(guī)模效應(yīng)。
但現(xiàn)在的難點(diǎn)是說，中國(guó)大部分人還是處于沒錢，時(shí)間多的狀態(tài)，企業(yè)現(xiàn)在提前把用戶“求快”的需求滿足之后，每一單都要額外補(bǔ)貼六七塊錢成本，當(dāng)停止補(bǔ)貼或者提價(jià)后，用戶的消費(fèi)需求是否真是存在是不可預(yù)測(cè)的，補(bǔ)貼問題最終能不能解決，現(xiàn)在也不可求證。只能說目前大家都有信心做這個(gè)事，所以用大量的補(bǔ)貼直接干到底了。
對(duì)于生鮮創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，一方面要滿足用戶需求，一方面又要算得過賬，它們?cè)诓粩嗥胶膺@個(gè)矛盾點(diǎn)，而最終的平衡臨界點(diǎn)就是它模式能力圈的邊界，但現(xiàn)在很多企業(yè)都是超出這個(gè)邊界，很激進(jìn)去做這個(gè)事情。
在這個(gè)階段，我們可以看到市場(chǎng)上兩大類企業(yè)。
有一類企業(yè)它是有進(jìn)退空間的，我稍微激進(jìn)一點(diǎn)，能力圈擴(kuò)的太大了會(huì)虧錢，那我稍微收一收還是能盈利的。
另外一類企業(yè)已經(jīng)沒有后退的空間，它唯一的做法就只能一往直前，一定要將模式能力圈擴(kuò)張到一定的境地才有可能生存。
當(dāng)然這兩者沒有誰一定對(duì)錯(cuò)，都有機(jī)會(huì)，要成就更大的事業(yè)，必定要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。
擴(kuò)大模式能力圈的好處在于，能力圈越大，市場(chǎng)力越大，這是企業(yè)的一個(gè)大需求。大家的理想狀態(tài)是：我先把規(guī)模搞起來，先占住市場(chǎng)份額，再去優(yōu)化，或者說通過規(guī)模效應(yīng)，把成本降下來。
但看起來模式能力圈變大，實(shí)際上用戶需求是不是變得更多了，其實(shí)這是要打問號(hào)的。這是商業(yè)模式客觀發(fā)展的規(guī)律，所以我們要去算這個(gè)賬，也要去考慮用戶的需求，是不是足夠去支撐住擴(kuò)大后的能力圈。
2、最優(yōu)解是什么？多個(gè)模式組合配置
不過生鮮領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)再白熱化，最終也不會(huì)是一家獨(dú)大，一定是多家并存。因?yàn)檎麄�(gè)生鮮行業(yè)，不是某種特定模式就能實(shí)現(xiàn)壟斷的，不管從時(shí)空邏輯上，還是對(duì)消費(fèi)者需求滿足的形式上，每種模式的構(gòu)建都比較復(fù)雜，建立壁壘都需要時(shí)間，但一旦壁壘建立，想被趕上就比較困難了。
我認(rèn)為，最好的方式就是多個(gè)模式組合配置。不同的模式之間都有它的空間，我們可以恰當(dāng)?shù)慕M合配置去滿足核心用戶的需求。
目前有一些企業(yè)已經(jīng)在做多種模式的組合，像盒馬也在做社區(qū)拼團(tuán)，生鮮傳奇也在線上化，做前置倉，有人會(huì)覺得，這種模式的延伸會(huì)危險(xiǎn)。
我們還是回歸到生鮮的本質(zhì)，這個(gè)業(yè)態(tài)它既不能壟斷，又不能滿足所有的需求，在這個(gè)大前提下，一家企業(yè)基于它做的比較好的基礎(chǔ)業(yè)態(tài)，在模式能力圈之內(nèi)去延伸一些服務(wù)，這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>
比如說生鮮傳奇本來是開線下門店的，但它有一部分用戶可能有時(shí)候就是著急，沒時(shí)間買，希望你給我配送一下。
那在能算過賬，用戶又愿意為這部分額外成本去付費(fèi)的情況下，提供這種服務(wù)我覺得沒問題，因?yàn)槲业暮诵哪康氖菫榱朔⻊?wù)客戶。
但如果說生鮮傳奇要模式轉(zhuǎn)型，變成純前置倉的打法，那就是超出能力圈了，跟剛剛的情況完全不同。
所以每個(gè)企業(yè)都要想一想，我的模式核心能力圈是什么樣的？去延伸的大前提一定是服務(wù)原本核心的目標(biāo)用戶。
任何業(yè)態(tài)它只要把自己的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)做好了，才有機(jī)會(huì)去延伸一些業(yè)務(wù)，但延伸的東西可能就是我額外的收入和利潤(rùn)，你不能把重心演變成服務(wù)另一批少數(shù)的需求，那就是在跟其它的業(yè)態(tài)直接競(jìng)爭(zhēng)了。
3、社區(qū)團(tuán)購：用to B的物流去解決to C的訂單交付
目前生鮮領(lǐng)域中，社區(qū)團(tuán)購很火，這個(gè)模式離消費(fèi)者更近，它的密度更大，對(duì)消費(fèi)者的組織能力更強(qiáng)。
社區(qū)團(tuán)購是切入生鮮市場(chǎng)非常好的一個(gè)模式，它能夠以很低的成本去交付一個(gè)訂單。它跟前置倉是兩個(gè)極端，前置倉是以最貴的方式去交付一個(gè)訂單，社區(qū)拼團(tuán)目前來看是以最低的成本去交付一個(gè)訂單。
本質(zhì)上，社區(qū)團(tuán)購是用一個(gè)to B的物流去解決to C的訂單交付，這個(gè)模式有兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：
第一，成本低廉，省掉了店面成本，它利用社會(huì)閑置的資源和時(shí)間來完成閉環(huán)。
第二，十分便利，比較貼近消費(fèi)者。
首先，社區(qū)團(tuán)購扎根于社區(qū)內(nèi)部，基于社區(qū)日常的鄰里關(guān)系，會(huì)激發(fā)一些用戶的購買需求。其次，通過微信社群賣貨，微信作為日常社交核心場(chǎng)景，能不斷喚醒用戶，反正我要買這個(gè)東西，提前一天在群里買了，還能給送到家里。
因此，社區(qū)拼團(tuán)這個(gè)事情在邏輯上是成立的，能掙錢也是理所當(dāng)然的，它有自身的價(jià)值和需求。
1）寡頭市場(chǎng)下的模式演變空間
現(xiàn)在社區(qū)拼團(tuán)這個(gè)賽道有眾多玩家，未來誰能勝出？這個(gè)模式還會(huì)不會(huì)發(fā)生新的演變？我有幾點(diǎn)看法。
第一，社區(qū)拼團(tuán)這個(gè)模式?jīng)]有門檻，它甚至比開一個(gè)店還要容易，我找一個(gè)人做團(tuán)長(zhǎng)，去市場(chǎng)拿點(diǎn)貨就可以賣，所以必然會(huì)引起非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)，我們也能看到，一時(shí)間市場(chǎng)上出現(xiàn)了幾十上百家的社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)。
第二，從這個(gè)模式的格局上來講，未來一定是個(gè)寡頭市場(chǎng)，不會(huì)有太多家企業(yè)，也不會(huì)只有一家企業(yè)，這是我對(duì)社區(qū)團(tuán)購市場(chǎng)格局的判斷。
第三，這個(gè)模式未來一定是有演變空間的，因?yàn)樗磺辛说恼麄�(gè)市場(chǎng)份額的一部分，再加上團(tuán)長(zhǎng)的介入，所以不管從主觀還是客觀上來講，企業(yè)一定會(huì)努力擴(kuò)大市場(chǎng)的占有份額，那就需要去匹配一個(gè)模式。
比如說，接下來是不是可以開一個(gè)門店在線下去建立用戶的認(rèn)知，增加獲客和服務(wù)的效率？另外，既然我滿足了用戶提前一天24小時(shí)購買的需求，當(dāng)我在一定區(qū)域用戶密度足夠高的時(shí)候，是不是也可以開前置倉，來滿足一些用戶即時(shí)或者當(dāng)日的需求？
這個(gè)模式未來演變空間還很大，但這個(gè)演變一定是一環(huán)接一環(huán)的，你只有在一個(gè)區(qū)域內(nèi)的用戶密度足夠高的時(shí)候，才有可能逐漸嘗試和探索一些新模式。
2）兩大難點(diǎn)：團(tuán)長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈改造
但現(xiàn)在社區(qū)團(tuán)購企業(yè)在不斷的填坑，有一些必須去克服的困難。
第一，團(tuán)長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化�，F(xiàn)在大家都在講挖團(tuán)長(zhǎng)，這不是一個(gè)長(zhǎng)久之計(jì)。這個(gè)市場(chǎng)上天然具有銷售能力的人是稀缺的，但許多人其實(shí)是有能力成為一個(gè)好的團(tuán)長(zhǎng)。
企業(yè)需要做的是，建立標(biāo)準(zhǔn)化的方式，把這一群非標(biāo)的人變成能夠標(biāo)準(zhǔn)化提升能力的團(tuán)長(zhǎng)或店長(zhǎng)，接著去培訓(xùn)和運(yùn)營(yíng)這批團(tuán)長(zhǎng)，與他們產(chǎn)生更深層次的綁定，而不是讓他們作為一個(gè)獨(dú)立的第三方跟你合作。
這個(gè)能力非常關(guān)鍵，也是未來幾個(gè)平臺(tái)核心競(jìng)爭(zhēng)差異。
第二點(diǎn)，后端供應(yīng)鏈的改造。后端改造的速度遠(yuǎn)不如前端，目前看來，C2B的改造還是有難度，供給端本身可能發(fā)生變革，也可能是兩者相互結(jié)合去革新，只不過從C端角度做的更快，從供給端角度可能更慢一些，但一定會(huì)突破。
4、在生鮮賽道，最關(guān)鍵的是創(chuàng)始人的定力
無論處于保守的賽道還是激進(jìn)的賽道，無論采用的是什么模式，這個(gè)階段最大的挑戰(zhàn)還是來自于公司本身。從創(chuàng)始人層面來看，想要在眾玩家中突破，最關(guān)鍵的還是創(chuàng)始人要有定力。在堅(jiān)持的同時(shí)，還不能超出模式的能力圈去做太激進(jìn)的事情。
大部分企業(yè)沒做好是自己作死的，要不是超過自己模式的能力圈，燒太多錢太過激進(jìn)，要不就是不能夠堅(jiān)持，或者沒能踏實(shí)地把生鮮的每一個(gè)細(xì)節(jié)運(yùn)營(yíng)好。
而創(chuàng)始人最需要做的，還是整體綜合能力的提升：
一，數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，你要了解用戶，為用戶提供更全方面的服務(wù)。
二，建立與快速變化的消費(fèi)需求相匹配供應(yīng)鏈的能力。
三，從企業(yè)發(fā)展的角度來考慮的事情，還需要合適的機(jī)制。
生鮮本質(zhì)上是個(gè)零售的活兒，需要一步一個(gè)腳印，沒有什么一擊制敵的奇特技能。要先活下去，磨練出較強(qiáng)的生命力，然后精細(xì)化運(yùn)營(yíng)一步一步走下去。
來源: 微信公眾號(hào)：快消品B2B 作者: 野草新消費(fèi)-李凌緯
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