去年10月，逍遙子一封內(nèi)部郵件宣布將阿里旗下的餓了么與口碑整合為阿里的本地生活服務(wù)平臺(tái)，全面PK美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的到店+到家，餓了么率先拋出“3個(gè)100萬(wàn)”戰(zhàn)略，試圖從外賣的B端破局，充當(dāng)阿里履帶戰(zhàn)略的重要鏈條，差不多與此同時(shí)，美團(tuán)也拿出了110億的商家扶持計(jì)劃。戰(zhàn)爭(zhēng)一觸即發(fā)。
為什么B端成了外賣新戰(zhàn)場(chǎng)？
首先是人口紅利的消失，去年中國(guó)新生人口只有1500萬(wàn)，據(jù)說(shuō)是清朝中期以來(lái)最低的一年，按照Questmobile的數(shù)據(jù)，每月新增的活躍智能設(shè)備也跌到了4600萬(wàn)。
中國(guó)擁有8億城鎮(zhèn)人口，除去老人兒童實(shí)際消費(fèi)人群在6億左右，外賣已經(jīng)擁有3億客群，未來(lái)當(dāng)然只能從紅利驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動(dòng)，考驗(yàn)平臺(tái)的多樣性。
從美團(tuán)和餓了么運(yùn)營(yíng)情況來(lái)看，雙方都搭建了高效的物流體系，都有自研的黑科技加成，也都在布局新零售，在C端成熟之后，轉(zhuǎn)而深耕B端順理成章。
更深層次的原因則是市場(chǎng)格局的固化。
Trustdata的數(shù)據(jù)顯示，2017年美團(tuán)外賣份額是46.1%，餓了么是39.5%，百度外賣6.4%，去年上半年變?yōu)槊缊F(tuán)外賣59%領(lǐng)跑，餓了么退守36%，百度外賣幾乎可以忽略了，到10月更被阿里更名為餓了么星選，去鞏固高端市場(chǎng)了。
如果從口碑前身即2013年12月的淘點(diǎn)點(diǎn)算起，阿里做外賣已經(jīng)嘗試了6年，仍然未能取得穩(wěn)固的立足點(diǎn)。
從用戶層面來(lái)看，當(dāng)年淘點(diǎn)點(diǎn)既做到店又做到家，但到店用的是提前預(yù)訂和掃碼點(diǎn)菜，中國(guó)消費(fèi)者并不習(xí)慣，外賣選擇了TP眾包，但服務(wù)跟不上，導(dǎo)致刷量失控，最后慢性自殺。
今天的消費(fèi)者更加精明，選擇餐飲商家會(huì)同時(shí)參考外賣和點(diǎn)評(píng)兩套體系的評(píng)價(jià)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)最大的成功就在于把yelp模式和中國(guó)式服務(wù)效率整合為線上閉環(huán)，阿里把餓了么和口碑合體為生活服務(wù)公司正是看到了這一點(diǎn)。
雙方都意識(shí)到線上新增用戶趨于飽和，早期發(fā)展起來(lái)的一批外賣商戶面臨大浪淘沙，只有真正的優(yōu)質(zhì)商家才能沉淀下來(lái)，這是競(jìng)爭(zhēng)由C而B(niǎo)的原動(dòng)力。
初衷相似，但B端戰(zhàn)爭(zhēng)怎么打，大家思路不同。
餓了么的3個(gè)100萬(wàn)就是幫助100萬(wàn)線下商戶新上線；賦能100萬(wàn)商戶數(shù)字化升級(jí)和新增100萬(wàn)就業(yè)崗位。
美團(tuán)的110億則有四個(gè)方向，除了行業(yè)大營(yíng)銷和商家數(shù)字化，還有深化供應(yīng)鏈和先鋒商戶獎(jiǎng)勵(lì)。即在產(chǎn)業(yè)鏈源頭降低成本，同時(shí)對(duì)供給側(cè)改革有突破的商戶、品牌做專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)扶持，幫助其利用外賣平臺(tái)更好發(fā)展。
大家都瞄準(zhǔn)了外賣的供給側(cè)改革，去年在美團(tuán)外賣獲得收入的商家就有360多萬(wàn)，超過(guò)餓了么全平臺(tái)的商家總數(shù)，所以美團(tuán)希望與優(yōu)質(zhì)商家鞏固利益共同體，而餓了么就有新增和存量?jī)蓚�(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵邏輯有四條。
1、商家的服務(wù)增值不能簡(jiǎn)單理解為流量和場(chǎng)景導(dǎo)入。
餓了么的3個(gè)100萬(wàn)戰(zhàn)略核心是兩個(gè)落地支點(diǎn)，既要搶食還沒(méi)線上化的商家，還要升級(jí)現(xiàn)有商家的后端服務(wù)，這主要因?yàn)槊缊F(tuán)商家版APP有更高的DAU，餓了么必須迅速改變這一局面。
但它所理解的數(shù)字化服務(wù)仍然是阿里和支付寶崇尚的流量和場(chǎng)景邏輯，比如把阿里戰(zhàn)略伙伴星巴克、銀泰、高鑫旗下的歐尚和大潤(rùn)發(fā)的外送業(yè)務(wù)讓度給星選和餓了么，再把盒馬生鮮之類的新零售與蜂鳥(niǎo)捆綁起來(lái)，然后打通賬戶體系降低數(shù)據(jù)和流量流轉(zhuǎn)的門(mén)檻，目的是把外賣的效率競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)樯鷳B(tài)之爭(zhēng)，這種思路本質(zhì)上不是商家賦能，而是一種平臺(tái)聚單心態(tài)。
履帶戰(zhàn)略追求不同場(chǎng)景和產(chǎn)品之間的有效協(xié)同，但本地生活服務(wù)究竟是成就了商家還是平臺(tái)，恐怕還是個(gè)要捋清的問(wèn)題。
2、補(bǔ)貼只是價(jià)格營(yíng)銷手段，并非長(zhǎng)久營(yíng)收增長(zhǎng)良方。
最近餓了么正用“暖冬”計(jì)劃強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，其中最核心的就是重新開(kāi)始補(bǔ)貼商戶，但這可能更多是一種營(yíng)銷手段，并非是長(zhǎng)久營(yíng)收增長(zhǎng)的良方。
首先“暖冬”不是普惠，而是有嚴(yán)格的區(qū)域管控，也即是說(shuō)餓了么的補(bǔ)貼并非所有商戶都能享受，相比于美團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈改造的持久性，餓了么這種針對(duì)部分商戶的補(bǔ)貼更多是一種短期刺激。
其次，餓了么一直用超級(jí)會(huì)員增加用戶粘性，但優(yōu)惠從初期的免費(fèi)配送逐漸收窄為紅包優(yōu)惠，而且商家承擔(dān)最低不少于3元的額度，去年餓了么將不愿做獨(dú)家的店鋪傭金從18%提高到24%，加劇了平臺(tái)和商家的對(duì)立，以致于出現(xiàn)了很多對(duì)于超級(jí)會(huì)員的吐槽。
餓了么補(bǔ)貼策略可以視為對(duì)商家和消費(fèi)者的雙重示好，但由于這部分收益完全由商家消化，最大的可能并不是返還消費(fèi)者，而是用來(lái)對(duì)沖此前付出的優(yōu)惠成本了。
3、如何從供應(yīng)鏈到金融提供完善的后端服務(wù)。
餓了么和美團(tuán)差不多都在2015年啟動(dòng)了自己的供應(yīng)鏈產(chǎn)品，餓了么是有菜，美團(tuán)是快驢，但發(fā)展差異很大。
2016年餓了么幾乎放棄了有菜，原因是品類少，服務(wù)費(fèi)高，直到去年再度強(qiáng)調(diào)B端競(jìng)爭(zhēng)才重新啟動(dòng)了有菜的招聘。美團(tuán)的快驢則是一直在高速進(jìn)化，特別是去年四五月間做了地推，加上在米面糧油、酒水飲料、調(diào)料醬菜、肉禽、方便速食、廚具等幾個(gè)核心品類的統(tǒng)購(gòu)、統(tǒng)采開(kāi)始上規(guī)模，正迅速滲透商家供應(yīng)鏈。
餓了么的策略帶有明顯的阿里烙印，傾向于把有菜的供應(yīng)鏈和螞蟻金服提供的商戶貸、騎手貸等低息金融產(chǎn)品整合起來(lái)，打造商家的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而美團(tuán)將后端服務(wù)統(tǒng)籌為RMS餐飲管理系統(tǒng)，后者是一套包括了精準(zhǔn)在線營(yíng)銷工具、配送基礎(chǔ)設(shè)施以及云端ERP系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)、供應(yīng)鏈和金融的解決方案。
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