供應(yīng)鏈?zhǔn)侵旅鼈?/strong>
三只松鼠的發(fā)展之前可謂是順風(fēng)順?biāo)�，但越來越多產(chǎn)品質(zhì)量問題被消費者投訴，使其備受爭議。尤其是在“奶油瓜子甜蜜素超標(biāo)”事件后，去年三只松鼠開心果又被曝出霉菌超標(biāo)1.8倍。對于一家食品生產(chǎn)企業(yè)而言，食品安全則是底線。三只松鼠曾經(jīng)表示，自己只負(fù)責(zé)研發(fā)和銷售，生產(chǎn)完全委托代加工，以“貼牌”來打造“品牌”，這就要求其對于代加工工廠和供應(yīng)鏈的管理和控制能力非常高，也曾有分析人士指出，食品安全問題不解決，三只松鼠的上市路必然十分坎坷。
其實，除了三只松鼠之外，淘品牌供應(yīng)鏈暴露出來的問題比比皆是。淘品牌最早起家之時，依靠流量優(yōu)勢和幾個爆款產(chǎn)品實現(xiàn)快速增長，但是做到一定體量之后，供應(yīng)能力不足成為制約發(fā)展的天花板，此外品控、周轉(zhuǎn)、庫存等問題也層出不窮。尤其對于服裝淘品牌而言，風(fēng)格變化多，上新節(jié)奏快等都對供應(yīng)鏈端能力提出了非常高的要求，同樣帶來的庫存問題也成為缺乏資金的淘品牌所面臨的最大的風(fēng)險。
2015年，被拉夏爾貝收購后七格格創(chuàng)始人曹青在微博上表示，“七格格從2009年開始，我的很多精力都放在供應(yīng)鏈上，一直飽受沒有經(jīng)驗之苦……而冬季的幾個類目，我既沒有強大的性價比，也沒有足夠好的品質(zhì)交代給你們，所以我選擇了拉夏貝爾，說實在的，這塊我真的需要他們”。
線下，去不去？
近幾年，伴隨互聯(lián)網(wǎng)滲透率增速的放緩，線上流量和用戶的天花板已經(jīng)顯現(xiàn)，這也是2016年底馬云開始提出新零售的核心背景，線上線下早已不能割裂來看，渠道融合已經(jīng)成為大趨勢。生于線上的淘品牌也做過很多線下化的嘗試，但效果卻始終不見起色。線上做不大，線下做不好，成為很多頭部淘品牌面臨發(fā)展瓶頸的尷尬。
2011年，茵曼在廣州開設(shè)了第一家實體店，采取直營為主、加盟為輔的策略，曾經(jīng)一度店鋪擴張到30多家。但最終卻不得不面對全部關(guān)門的境地。茵曼相關(guān)負(fù)責(zé)人對此的解釋是“當(dāng)時技術(shù)手段和移動互聯(lián)網(wǎng)并還未成熟”。然而這并未動搖茵曼走向線下的決心。
2015年，茵曼提出“千城萬店”計劃，以2020年開店10000家為目標(biāo)，再次開啟線下布局。截至2015年末，茵曼已在約23個省份簽約了163家線下店。“互聯(lián)網(wǎng)品牌，五年內(nèi)不做線下，沒有未來。”。2016年茵曼創(chuàng)始人方建華在朋友圈敲下這行字，并表示只要有互聯(lián)網(wǎng)品牌愿意一起嘗試線下，將無條件拿出現(xiàn)有的流量共享。
經(jīng)過近三年的探索和嘗試，加之新零售的助推，茵曼實現(xiàn)“線上+門店+物流”的完全打通，實現(xiàn)以消費者需求為核心拓展全渠道營銷。根據(jù)目前茵曼官網(wǎng)公布的數(shù)據(jù)顯示，茵曼簽約合作商家達到511家，其中二店93家。雖然離一萬家店的目標(biāo)仍然很遠(yuǎn)，但茵曼為淘品牌的線下化做了第一步探索與嘗試。
之后被冠以沒有線下基因的淘品牌卻開店不斷，三只松鼠從2016年開始，圍繞網(wǎng)購普及率相對較低的二三線城市開設(shè)體驗店，打造零售+休閑的區(qū)域布局，門店采用”零售+咖啡”輕食模式，一方面可以提升品牌認(rèn)知，持續(xù)擴大消費覆蓋，另一方面，通過電子價簽系統(tǒng)實現(xiàn)線下體驗店零售價格和線上APP等渠道的實時同步，構(gòu)建流量閉環(huán)從而確保運營增長。根據(jù)三只松鼠公布數(shù)據(jù)顯示，其單店坪效一般可達2500元/㎡，未來5年松鼠投食店將增至1000家。
從個體戶到企業(yè)家
很多淘品牌的發(fā)展壯大的過程中，從一兩個人的小團隊增加到一兩百人的團隊，從個體運營到企業(yè)經(jīng)營，這其中在戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定、品牌體系的設(shè)計、組織架構(gòu)的調(diào)整、運營流程體系的規(guī)范、供應(yīng)鏈的管理、員工激勵與績效等方面發(fā)生了天翻地覆的變化。原本只需要盯住一個環(huán)節(jié)，選出幾款爆款產(chǎn)品就可以躺著賺錢的淘品牌們，發(fā)現(xiàn)自己木桶的短板越來越多，而很多都不是一朝一夕可以快速補足的，有的花重金聘請的外部的空降部隊，但常常因水土不服而離開，也有的開始尋找內(nèi)部管理的突破口。
韓都衣舍應(yīng)該算淘品牌在運營管理方面比較成功的一個案例。其開創(chuàng)的小組制，一度成為清華、北大的教學(xué)案例，也成為很多企業(yè)家參觀學(xué)習(xí)的對象。
韓都衣舍成立由設(shè)計師、運營推廣、貨品專員三個人構(gòu)成的小組，小組可自行確定款式、尺碼、庫存深度、基準(zhǔn)銷售價格、活動和促銷力度等，其他人力、財務(wù)、行政、物流、客服等標(biāo)準(zhǔn)職能由韓都衣舍來做，形成以客戶需求為核心的倒三角的三級管理體系。小組成員可在韓都衣舍公共服務(wù)平臺上實現(xiàn)自主經(jīng)營，一方面培養(yǎng)了有大批有產(chǎn)品開發(fā)和經(jīng)營管理思維的員工，另一方面將員工的收益與業(yè)績強掛鉤，也調(diào)動了員工參與經(jīng)營的積極性。
靈活的小組織模式幫助韓都衣舍打造了近20個子品牌，也幫助韓都衣舍在每年近3萬款產(chǎn)品的情況下，售罄率達到95%。韓都衣舍的創(chuàng)始人趙迎光曾經(jīng)說過，“摸著石頭過河”的時代已經(jīng)遠(yuǎn)去。電商企業(yè)要想發(fā)展，就必須遵循互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，以合乎時代的邏輯往前推演。 快速學(xué)習(xí)、快速試錯、快速迭代是韓都衣舍小組制產(chǎn)生的初衷，也是未來韓都衣舍應(yīng)對更大創(chuàng)新升級挑戰(zhàn)的護城河。
結(jié)語
電商發(fā)展這二十年，也是大浪淘沙的二十年，淘品牌在短短的時間內(nèi)，就經(jīng)歷了從一夜爆紅、資本追捧到紅利消退、發(fā)展受阻，再到尋求突破、險中求勝。勝者為王敗者寇，在戰(zhàn)場上如此，在商業(yè)戰(zhàn)場亦是如此。其實當(dāng)大家都在談?wù)搨鹘y(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的時候，淘品牌面對激烈的競爭環(huán)境所帶來的壓力也與日俱增，轉(zhuǎn)型也是時時刻刻的命題。
或許也正是在此刻，淘品牌真正的可以去掉“淘”，拋開歷史，踏上了品牌化運營和發(fā)展新征程。
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