2、如何降低人力成本？

　　便利店需要有店員理貨、收銀，人力成本必不可少。一心生活的優(yōu)勢就是母體是e家潔，把保潔阿姨的時(shí)間充分分割和再分配，兼顧C(jī)端保潔服務(wù)、B端周邊商戶服務(wù)和便利店的店面經(jīng)營，把人效發(fā)揮到了極致。

　　如果覺得說的不夠清晰，我們依然以“陽光100”社區(qū)店為例，這家店左右兩個(gè)空間需要常備4名店員（輪崗流動(dòng)保潔員）+1名專業(yè)店長，每個(gè)店員身兼數(shù)職（C端的家庭保潔、B端商戶保潔和生鮮短途配送、便利店店面管理），店面經(jīng)營的時(shí)間是根據(jù)保潔員的空余時(shí)間做分配，我們用一張模擬排班表展示店面經(jīng)營時(shí)間與店員工作時(shí)間的交錯(cuò)分配：

　　從上圖可以看出，在閑暇時(shí)，店面最高配置可以達(dá)到4名店員，在家政服務(wù)高峰時(shí)期，店面配置降到2名店員，而最高配置時(shí)期正值用戶上下班高峰期，而且時(shí)間上確保店面經(jīng)營時(shí)間始終有店員在崗，從而既確保了家政服務(wù)的時(shí)間支配，又不妨礙店面的正常營業(yè)，更重要的是，家政員的時(shí)間飽滿，從根本上杜絕了家政員跳單的問題。把家政員的富余時(shí)間兼顧到便利店上，可以極大降低便利店的雇人成本。

　　3、如何降低生鮮損耗成本？

　　生鮮是便利店引流的利器，但也因保質(zhì)期短面臨損耗難題，尤其葉菜類生鮮農(nóng)產(chǎn)品，最為突出。通常便利店對生鮮果蔬采取不同存儲(chǔ)、不同包裝、不同預(yù)估、不同營銷等多種管控手段，調(diào)節(jié)生鮮品類的損耗對店面經(jīng)營造成的成本壓力。例如北京新發(fā)地生鮮超市，對葉菜類產(chǎn)品采用專門的水霧噴灑裝置（持續(xù)10多小時(shí)噴霧工作），延長葉菜類產(chǎn)品保鮮時(shí)間，然而這樣的裝置本身就是一個(gè)高成本投入，分?jǐn)偟饺~菜本身的產(chǎn)品營收上，基本就是一個(gè)負(fù)資產(chǎn)。廣州的錢大媽則采取分時(shí)段打折銷售，以此解決生鮮品的日常損耗問題。

　　同樣，一心生活引入生鮮也必然面臨損耗問題。前文提到一心生活的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是to B+ to C，B端業(yè)務(wù)除企業(yè)保潔、小時(shí)工業(yè)務(wù)外，還有為周邊餐飲商戶提供生鮮農(nóng)產(chǎn)品日常配送服務(wù)。對于外觀不夠美觀的生鮮產(chǎn)品將輸送給周邊餐飲商戶，消化庫存，降低損耗。

　　4、如何控制末端物流成本？

　　既然涉及周邊商戶配送業(yè)務(wù)，就必然多出來配送成本。上規(guī)模的生鮮連鎖實(shí)體店基本都會(huì)有自己的物流團(tuán)隊(duì)，商品零售是其主營業(yè)務(wù)。一心生活的商品零售主要承擔(dān)的是用戶引流和增加粘性的作用，因此必然要求與商品相關(guān)的成本不能太高。

　　那么如何讓這個(gè)成本低下來的同時(shí)又一樣能滿足周邊商戶商品配送的需求？

　　前文提及，一心生活的母體是e家潔，擁有豐富的勞力資源。運(yùn)力的調(diào)度關(guān)鍵在于時(shí)間段的分配，即家政員的主業(yè)——保潔服務(wù)，在不受影響的前提下統(tǒng)籌和整合家政員的空余時(shí)間。

　　一般而言，企業(yè)保潔和家庭保潔的時(shí)間段是錯(cuò)開的：企業(yè)保潔時(shí)間多在早班時(shí)間點(diǎn)（通常早上9點(diǎn)）之前完成，家庭保潔時(shí)間段通常在家庭成員上班出門之后（早9點(diǎn)之后），這樣的錯(cuò)峰時(shí)間段完全可以實(shí)現(xiàn)家政員的時(shí)間排班。這當(dāng)中倘若存在一些家政員時(shí)間不飽和，則可以充分挖掘用來參與本地商戶短途配送服務(wù)，既提高了時(shí)間的使用效率，又填補(bǔ)了短途配送的運(yùn)力空缺，同時(shí)家政員自身也增加了額外的收入，多方共贏。

　　5、如何構(gòu)建線下流量中心？

　　積聚流量的商品和服務(wù)主要集中在生鮮和餐飲兩塊，就零售而言，典型代表如農(nóng)貿(mào)市場、便利店。農(nóng)貿(mào)市場最具引流的是生鮮區(qū)（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店最具引流的商品結(jié)構(gòu)是食品飲料（便當(dāng)、熟食、包裝食品、酒水、飲料等）。

　　一心生活樓棟便利店的選品將農(nóng)貿(mào)市場微型化并結(jié)合便利店的快消標(biāo)品做精選，主要集中在水果、蔬菜、包裝食品、飲用水、鮮奶及其他高頻日用品上，基本滿足用戶日常所需的大部分需求。這成為第一波引流商品。

　　其次建立樓棟居民公益角（公益健身器材租賃、雜志期刊借閱、家用工具租借），居民可免費(fèi)獲得相關(guān)器材、圖書和工具使用，這些區(qū)域成為第二波流量集中地。

　　這些流量池采取不同方式予以開發(fā)，比如公益健身器材，放置在線下便利店，強(qiáng)化用戶對線下便利店的印象，提升用戶粘性；圖書角與智能快遞柜置于一處，雙方流量互補(bǔ)，此處可以開發(fā)成廣告展示區(qū)；工具間除展示工具外，還有綠植鮮花展示，成為綠植用戶流量開發(fā)和轉(zhuǎn)化交易的重要場所。

　　6、如何跨越零售管理圍欄？

　　一個(gè)做家政的企業(yè)如何經(jīng)營得好實(shí)體零售？這就好比盒馬，一個(gè)做零售電商的如何經(jīng)營得好餐飲？而這恰是跨界的可怕之處：你賴以生存的支柱只是別人打開市場的一個(gè)工具。一心生活樓棟便利店的價(jià)值就是線下流量中心，通過便利店+公益角，增加了用戶與家庭保潔、護(hù)理、鮮花、綠植等接觸的頻次，心理距離和物理距離的增進(jìn)——送到嘴邊的葡萄吃起來就不覺得是一件麻煩的事了——消費(fèi)門檻降低了。

　　而且，開在小區(qū)里的便利店，雖然比不過墻外便利店專業(yè)，但跟小區(qū)里的夫妻老婆店相比，還是綽綽有余的：一個(gè)單間只有15平米的店面，看起來也不需要多么專業(yè)的動(dòng)線設(shè)計(jì)，一眼就望到頭了；至于收銀，現(xiàn)在年輕人已經(jīng)普遍接受掃碼支付，實(shí)際收銀的工作已經(jīng)絕大部分被解放了出來；還有理貨，這是一個(gè)簡單的執(zhí)行工作，基本沒有太多的技術(shù)含量。因此，一個(gè)專業(yè)店長帶領(lǐng)4名常住保潔阿姨，完全可以完勝小區(qū)里的夫妻老婆店。這讓我突然覺得有句話需要豐富——人無我有，人有我優(yōu)，“人優(yōu)我近”。

　　7、核心競爭力體現(xiàn)在哪里？

　　曾經(jīng)有人問侯毅，“如果將盒馬已有的所有資產(chǎn)和優(yōu)勢全部去掉，只允許保留一項(xiàng)，盒馬還是盒馬，你會(huì)選擇保留哪個(gè)?” 侯毅的回復(fù)是：30分鐘即時(shí)配送。由此可知，盒馬的核心競爭力在于它的后端供應(yīng)，依靠強(qiáng)大的管理系統(tǒng)確保海量訂單中的每一件商品能夠在限定時(shí)間限定區(qū)域以有限的人力實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確送達(dá)。盒馬其實(shí)不是生鮮店，外表做著生鮮實(shí)體的事兒，里子卻是零售解決方案。

　　一心生活也是一樣，核心不是拉幾個(gè)保潔阿姨開個(gè)店，而是如何將家政服務(wù)的訂單與便利店的經(jīng)營時(shí)間做到交錯(cuò)分配的無縫銜接，這同時(shí)涉及家政、人力、零售商品多方管理系統(tǒng)的協(xié)同。這一套能夠落到實(shí)處的解決方案才是核心競爭力所在。

　　綜上，在我不惜筆墨地詳盡剖析一心生活案例之后，或許很多朋友已經(jīng)有了答案。突破社區(qū)商業(yè)密度瓶頸需要：

　�、偬�出行業(yè)固有成見，從社區(qū)居民的綜合需求出發(fā)，橫向不同需求，縱向不同時(shí)段，縱橫交錯(cuò)就是社區(qū)的需求網(wǎng)格；

　　②向集市學(xué)習(xí)，共建場景，合力共贏，集市是最古老的商業(yè)業(yè)態(tài)，能夠千年不衰是因?yàn)樗�是不同業(yè)態(tài)的相互成全；

　�、塾脛�(dòng)態(tài)的眼光看待用戶。所謂目標(biāo)用戶群，實(shí)際是現(xiàn)階段對口的用戶群，而那些所謂非目標(biāo)用戶群，不是他們不愿消費(fèi)，是因?yàn)楦鞣N原因阻擋了他們的消費(fèi)。降低非硬性門檻，會(huì)有源源不斷的目標(biāo)用戶出現(xiàn)。降低門檻不是只有犧牲價(jià)格，也可能是你的距離不夠近，你的呈現(xiàn)方式不夠誘惑，你的出現(xiàn)頻次不夠多……總之，要想方設(shè)法創(chuàng)造一種可以觸手可及的消費(fèi)路徑。

　　作者: 彭成京 來源: 億邦動(dòng)力網(wǎng)

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