亞馬遜印度的開始：要像牛仔那樣，狂野、迅速、大膽
2013年6月，亞馬遜開通了印度網(wǎng)站。
網(wǎng)站運營組織由印度本國的工程師組成，他們曾在位于西雅圖的總部工作過，現(xiàn)在回歸祖國，在孟買郊外某個擁擠郊區(qū)的一個14萬平方英尺的倉庫中，進行儲存和運輸產(chǎn)品的工作。
“貝佐斯告誡印度團隊，要像牛仔那樣思考，狂野、迅速、大膽，不要像計算機科學(xué)家”，印度區(qū)總負(fù)責(zé)人Amit Agarwal說。
這話翻譯一下就是“犯錯可以，但必須把控大局，該出手時就出手”，貝佐斯的前技術(shù)顧問Agarwal解釋道。
Agarwal自稱是“亞馬遜人”，印度分部開業(yè)時，他把自己的工作桌——一個亞馬遜樸素文化的象征——橫穿半個地球運進了新辦公室。
項目投入一年后，貝佐斯參加了亞馬遜投資計劃的揭幕儀式。貝佐斯堅持要在騎著大象的同時，給Agarwal遞一張20億美元的超大支票——在印度，大象代表著智慧和力量。
但當(dāng)時所有大象都因地方宗教節(jié)日而被安排走了，同事們不得不說服他改成一輛裝飾華麗的大卡車。“神靈先于杰夫”， Agarwal說。
目前，在印度，亞馬遜有50個多個辦事處。主辦事處設(shè)在Bengaluru（原為Bangalore）的一座環(huán)繞著安檢站的辦公大樓內(nèi)。
在公司大廳里，除了一個藍(lán)色小標(biāo)志和三塊放在接待臺上的防火板外，幾乎沒什么東西顯示著亞馬遜的存在。
上樓后，辦公室墻上貝佐斯的名句：“第二天意味著停滯不前，接下來是無關(guān)緊要的事情，接著是痛苦的退步，接著是死亡。”
亞馬遜很快就把它的各色服務(wù)安排妥了。
2016年，Prime涉足印度市場，提供兩天全國境內(nèi)航運配送方式。會員費為999盧比，一年約14美元，會員可以免費看Comicstaan（印度的一檔脫口秀競技節(jié)目）等視頻。
和其他國家一樣，亞馬遜也推出了Pantry，囊括各種零食、飲料和家庭用品；在一些城市，Prime Now能在兩小時內(nèi)為客戶遞送新鮮食品和產(chǎn)品。
但事情在印度總要困難些。
很快，亞馬遜意識到，僅僅依賴印度郵政、聯(lián)邦郵遞員這樣的物流合作伙伴，是絕對不行的。
所以，亞馬遜支起自己的寄送網(wǎng)，用貨車、摩托車、自行車，甚至船等等運輸方式，讓包裹能送達(dá)印度國內(nèi)最偏遠(yuǎn)的地方，如阿薩姆邦東部的島。
和它的競爭對手Flipkart 一樣，亞馬遜接受貨到付款，畢竟有信用卡的店主不多。用戶可以選擇將現(xiàn)金交易中的零錢作為信用度存入亞馬遜賬戶，這是亞馬遜為了讓人們更熟悉數(shù)字支付理念而做的眾多努力之一。
亞馬遜的挑戰(zhàn)：教會印度商人用網(wǎng)絡(luò)銷售
亞馬遜面臨的最大挑戰(zhàn)之一，是如何讓印度商人熟悉網(wǎng)上銷售。
印度法律禁止銷售多種品牌的外國零售商，直接向消費者銷售除食品外的任何商品，這意味著亞馬遜市場上的所有商品，都必須由印度本土的銷售商出售。
解決這個問題的一種方式是投資合資的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)；另一種方式是派員工到當(dāng)?shù)厥袌觯◣献懔康拿麨镃hai的印度奶茶），向商家介紹電子郵件、應(yīng)用程序和電子商務(wù)等概念，并說服他們在亞馬遜上做買賣。
原則上說，亞馬遜必須教會所有印度人如何網(wǎng)購，而這意味著要在電視和廣告牌上不停地“洗腦”宣傳。（“Aur Dikhao”或“看更多”是亞馬遜電視宣傳活動的兩個口號。）這也意味著亞馬遜要選擇并招募合適的宣傳媒體，而不是像在世界其他地區(qū)那樣摒棄媒體。
在一項倡議中，亞馬遜將14000個地方航運局改為電子商務(wù)培訓(xùn)中心（Easy Stores），讓相關(guān)咨詢師通過電子郵件的方式，全程指導(dǎo)買家網(wǎng)購。訂單在一兩天之后送到店家，而買家可以貨到付款。
在臨近孟買的沃里島上，一家Easy Store開著空調(diào)，顧客們在門口脫掉鞋子，在柜臺后四名代理的幫助下排隊購物。
來自印度東北部的28歲移民Hachnul Haque說：“我母親要莎麗服（sari，印度婦女傳統(tǒng)服飾），我妹妹要萊亨加裙（lehenga），家里還要買床單和毯子。”Hachnul Haque在一家餐廳的廚房工作，每月拿25000盧比（約合345美元），每年回家都會帶禮物。今天他還要為他的姑媽買手鐲。
代理在電腦上瀏覽亞馬遜網(wǎng)站，他的操作也映在Haque前面的屏幕上，Haque用手機拍下照片，然后通過WhatsApp發(fā)短信給姑媽，這樣她就可以自己挑了。 “我認(rèn)識這里的人們一年多了，我相信他們，”他在椅子上翹起二郎腿，“這樣購物很輕松。”
印度本土巨頭Flipkart：我們也搞“雙十一”
在班加羅爾擁擠道路上花個45分鐘，就能從亞馬遜不起眼的辦公室開車到Flipkart的總部，后者在一個商務(wù)花園的三座低聳塔樓中，這里同時也是小米公司和WeWork公司的當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)所在地。
即使國慶假期臨近，F(xiàn)lipkart總部的員工也在熱火朝天地為Big Billion Days做著準(zhǔn)備。Big Billion Days類似于阿里巴巴的雙十一和亞馬遜的Prime Day，它的聲勢甚至蓋過了印度教的排燈節(jié)（Diwali）。
總部大廳里飄著一面寫著“恭喜Flipkart公司新創(chuàng)世界紀(jì)錄”的橫幅，它源自該公司最近完成的創(chuàng)舉：把45個床墊疊在一起，以證明Flipkart品牌床墊的耐用性。
如果你問亞馬遜或Flipkart的高管哪家公司領(lǐng)先，你會收到他們給出的一連串相互沖突的市場份額數(shù)據(jù)。雙方都稱自己不在意這場競爭，但同時又認(rèn)為自己會贏。不過，可以肯定的是，率先把現(xiàn)代電子商務(wù)模式輸入印度并且規(guī)模略大一些的是Flipkart，貝佐斯因此曾考慮過收購Flipkart。
Flipkart由兩名原亞馬遜員工建立。
2006年，亞馬遜在班加羅爾的一家汽車經(jīng)銷商的小辦公室里首次設(shè)立了工程中心，印度德里一所著名理工學(xué)院的畢業(yè)生Sachin Bansal，成為它第一批員工之一。
一年后，Bansal把他的高中朋友Binny Bansal（兩人沒有親戚關(guān)系）介紹進亞馬遜，又過了幾個月，他們辭了職，試著模仿貝佐斯模式自己創(chuàng)業(yè)。
在與前老板競爭之前，亞馬遜的陰影就一直籠罩著兩人。 “你就是抄襲！你們和亞馬遜有什么不同？” Amar Nagaram回憶他2011年在Flipkart招聘面試時，對Sachin Bansal說的話。神奇的是，他被錄用了，現(xiàn)在已經(jīng)是公司的副主席。
起初，F(xiàn)lipkart接受客戶用現(xiàn)金支付，并開始對印度商人進行電子商務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)。
為了使孟買的快遞更加便捷，它招募了不少達(dá)巴瓦拉（dabbawallas），這些人賴以為生跑腿行當(dāng)已有一個多世紀(jì)的歷史，他們用錯綜復(fù)雜的彩色編碼盒將熱午餐從職員家中送到辦公室。
與此同時，該公司從老虎全球基金（Tiger Global Management）、南非報業(yè)（Naspers）和硅谷風(fēng)險投資公司Accel等投資者那里籌集了數(shù)十億美元。到2015年底，F(xiàn)lipkart市值155億美元，成為世界上最具價值的創(chuàng)業(yè)公司之一。
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