微軟CEO薩蒂亞在自傳《刷新》中講到一個(gè)小故事，他在加入微軟不久，因?yàn)楹炞C問(wèn)題，他無(wú)法和未婚妻在美國(guó)團(tuán)圓。他的同事庫(kù)納就沒(méi)有這么幸運(yùn)，因?yàn)榫G卡被拒，只能返回印度。不過(guò)，庫(kù)納因禍得福，回國(guó)后，創(chuàng)辦電商獨(dú)角獸Snapdeal。
至少在2014年前，Snapdeal與另一家本土電商Flipkart不相伯仲。今年，F(xiàn)lipkart作價(jià)160億美元，將多數(shù)股份轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪。而當(dāng)日的Snapdeal，已經(jīng)不知所蹤，市場(chǎng)份額降到5%以下。
在過(guò)去5年，Snapdeal到底發(fā)生了什么？中國(guó)企業(yè)正奮力開拓印度市場(chǎng)，又該從Snapdeal的案例汲取何種教訓(xùn)？創(chuàng)始人庫(kù)奈發(fā)表一篇長(zhǎng)文，反思Snapdeal的創(chuàng)業(yè)之路，以及印度電商該如何前行。（為方便中國(guó)讀者理解，在原文基礎(chǔ)上，譯者添加了部分背景介紹）
背景：與Flipkart合并失敗，
盛夏的火線撤退
2017年3月底，軟銀著手籌劃印度兩大電商平臺(tái)Snapdeal和Flipkart的合并事宜。如果合并成功，該交易將成為印度電子商務(wù)市場(chǎng)規(guī)模最大的一筆并購(gòu)（比今年沃爾瑪收購(gòu)Flipkart早了一年多）。
雙方的談判始于2017年2月。但之后軟銀創(chuàng)始人孫正義親自上陣，從而加快了談判進(jìn)度。軟銀當(dāng)時(shí)是Snapdeal的最大股東，擁有超過(guò)30%的股份。
據(jù)稱孫正義給了Snapdeal三個(gè)選項(xiàng)：與Flipkart合并；與阿里巴巴投資的Paytm合并；或者拋售所持的全部Snapdeal股份。
因?yàn)閲?guó)際巨頭紛紛入場(chǎng)參戰(zhàn)，印度電子商務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。2016年，亞馬遜在印度市場(chǎng)發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到約40億美元，成為印度市場(chǎng)上繼Flipkart之后的第二大電商平臺(tái)。本土電商Snapdeal也因此陷入困境。在此之前，Snapdeal已經(jīng)在與本土電商公司商討合并事宜，包括Paytm。
在慘烈的印度電商市場(chǎng)，Snapdeal廣告支出巨大，深陷燒錢怪圈。之前的一年，Snapdeal多次融資未果，虧損不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)資金危機(jī)。據(jù)Snapdeal公布的信息，2016財(cái)年該公司的虧損為296億盧比（約27.7億人民幣）。
根據(jù)Livemint的報(bào)道，截至2017年2月，Snapdeal母公司Jasper的銀行賬戶里還有110-120億盧比，其移動(dòng)支付公司FreeCharge的賬面上還有30-40億盧比。這些資金加起來(lái)也僅能維持8-10個(gè)月的運(yùn)營(yíng)。
而作為曾經(jīng)的本土電商二哥，Snapdeal巔峰時(shí)期的估值為65億美元。這也是Snapdeal董事會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)與Flipkart合并的最重要原因。
2017夏天，氣溫飆升， Snapdeal的爭(zhēng)執(zhí)也異�；馃帷９蓶|和董事會(huì)成員的觀點(diǎn)迥異，導(dǎo)致談判遷延日久。重要的商業(yè)決策因此被擱置數(shù)月之久。這種不確定性，消耗了資金、士氣、動(dòng)力等等，我們很清楚，Snapdeal正面臨一場(chǎng)全面的危機(jī)。
談判持續(xù)了七個(gè)月，直到到2017年7月中旬，因?yàn)榉制珉y以調(diào)和，合并最終崩盤。
與此同時(shí)，公司持續(xù)虧損，現(xiàn)金儲(chǔ)備迅速枯竭。如果不立即恢復(fù)運(yùn)營(yíng)，我們將跌落懸崖，墜入萬(wàn)劫不復(fù)的深淵。
隨后，董事會(huì)進(jìn)行了緊急討論，以確定前進(jìn)方向。Rohit和我很清楚，鑒于合并過(guò)程中的摩擦和延誤，Snapdeal的最佳選擇，是作為一家獨(dú)立公司負(fù)重前行——我們有一個(gè)明確的商業(yè)計(jì)劃，稱為Snapdeal 2.0。
董事會(huì)最終同意了我們的意見，那一天是2017年7月31日，Snapdeal剩下的錢只能維持幾個(gè)月了。
Snapdeal 2.0
有人說(shuō)印度電商是高強(qiáng)度和高現(xiàn)金消耗的游戲，實(shí)際上就進(jìn)場(chǎng)肉搏而言，這些說(shuō)法都顯得太過(guò)云淡風(fēng)輕。
我記得有一天早上我醒來(lái)時(shí)，聽到一個(gè)好心人的留言，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資人告訴他“Snapdeal撐不到2018年， 2017年底之前肯定會(huì)關(guān)門大吉”。
這并非Snapdeal首次遭遇危機(jī)。2013年初，我們經(jīng)歷了從優(yōu)惠券到實(shí)體店產(chǎn)品的艱難轉(zhuǎn)折，當(dāng)時(shí)剩下的錢只能維持一個(gè)月，后來(lái)卻走出了困境。
但這次不盡相同。這一次的規(guī)模更大，關(guān)注度更高，賭注也十分巨大。
與一般的看法相反，Snapdeal 2.0并非是在2017年8月從天而降的。此前的幾個(gè)月中，我們已開始實(shí)施其中的部分措施。但現(xiàn)在公司決定保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，我們推出了全部方案：
專注于核心業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)單一市場(chǎng)；
剝離非核心資產(chǎn)。我們終止了多元業(yè)務(wù)策略。此前Snapdeal涉及線上優(yōu)惠券到實(shí)體店團(tuán)購(gòu)，還運(yùn)營(yíng)著支付公司Freecharge、物流公司Vulcan Express，甚至推出過(guò)時(shí)尚預(yù)測(cè)等數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)都有其組成要素、競(jìng)爭(zhēng)壓力和對(duì)資源的需求；
回到有盈利前景的業(yè)務(wù)，恢復(fù)增長(zhǎng)；
回歸基礎(chǔ)，滿足有價(jià)值意識(shí)的買家的需求，因?yàn)�，這就是我們最忠誠(chéng)的消費(fèi)者多年來(lái)追隨我們的原因；
改善買賣雙方的的體驗(yàn)，保持競(jìng)爭(zhēng)壁壘；
穩(wěn)定文化，確保團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都與公司的計(jì)劃保持一致；
實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流的時(shí)間表，將公司從籌款周期中解放出來(lái)；
開放性的方法。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做的第一件事，就是與團(tuán)隊(duì)的所有成員密集聯(lián)系。Snapdeal 2.0的穩(wěn)定開始，有賴于每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的信念和信心。
優(yōu)化成本，凝聚動(dòng)力
另一項(xiàng)任務(wù)是優(yōu)化成本。
電子商務(wù)是一項(xiàng)薄利潤(rùn)業(yè)務(wù)。低效的業(yè)務(wù)流程將迅速吞噬利潤(rùn)。我們仔細(xì)研究了我們所做的每一件事——大幅降低物流成本，重新協(xié)商技術(shù)合同，將固定成本轉(zhuǎn)換成按需付費(fèi)，同時(shí)優(yōu)化我們的建設(shè)成本。任何虧錢的業(yè)務(wù)，要么壯士斷腕立馬放棄，要么通過(guò)有利可圖的模式重鑄。
我們很清楚，雖然公司的建設(shè)周期很長(zhǎng)，但它需要向盈利的方向發(fā)展。任務(wù)復(fù)雜且艱巨，但我們?nèi)匀黄届o地決定了。
雖然我們?cè)趦?yōu)化成本方面取得了進(jìn)展，但建立現(xiàn)金儲(chǔ)備也同樣重要，這樣我們就可以執(zhí)行我們的戰(zhàn)略，而不用過(guò)多的擔(dān)心金錢問(wèn)題。
在7月的最后一周，我們將FreeCharge出售給Axis Bank，但在RBI批準(zhǔn)交易之前，這筆錢仍然沒(méi)有到賬。FreeCharge的出售是Snapdeal 2.0的重要組成部分，如果沒(méi)有這筆資金，公司的生存將面臨風(fēng)險(xiǎn)。
RBI的數(shù)次到訪，讓決策者認(rèn)識(shí)到這筆交易的嚴(yán)重性。17年10月，我們終于收到了這筆錢，當(dāng)時(shí)銀行里已經(jīng)所剩無(wú)幾了。
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