微軟CEO薩蒂亞在自傳《刷新》中講到一個(gè)小故事，他在加入微軟不久，因?yàn)楹炞C問題，他無(wú)法和未婚妻在美國(guó)團(tuán)圓。他的同事庫(kù)納就沒有這么幸運(yùn)，因?yàn)榫G卡被拒，只能返回印度。不過(guò)，庫(kù)納因禍得福，回國(guó)后，創(chuàng)辦電商獨(dú)角獸Snapdeal。
至少在2014年前，Snapdeal與另一家本土電商Flipkart不相伯仲。今年，F(xiàn)lipkart作價(jià)160億美元，將多數(shù)股份轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪。而當(dāng)日的Snapdeal，已經(jīng)不知所蹤，市場(chǎng)份額降到5%以下。
在過(guò)去5年，Snapdeal到底發(fā)生了什么？中國(guó)企業(yè)正奮力開拓印度市場(chǎng)，又該從Snapdeal的案例汲取何種教訓(xùn)？創(chuàng)始人庫(kù)奈發(fā)表一篇長(zhǎng)文，反思Snapdeal的創(chuàng)業(yè)之路，以及印度電商該如何前行。（為方便中國(guó)讀者理解，在原文基礎(chǔ)上，譯者添加了部分背景介紹）
背景：與Flipkart合并失敗，盛夏的火線撤退
2017年3月底，軟銀著手籌劃印度兩大電商平臺(tái)Snapdeal和Flipkart的合并事宜。如果合并成功，該交易將成為印度電子商務(wù)市場(chǎng)規(guī)模最大的一筆并購(gòu)（比今年沃爾瑪收購(gòu)Flipkart早了一年多）。
雙方的談判始于2017年2月。但之后軟銀創(chuàng)始人孫正義親自上陣，從而加快了談判進(jìn)度。軟銀當(dāng)時(shí)是Snapdeal的最大股東，擁有超過(guò)30%的股份。
據(jù)稱孫正義給了Snapdeal三個(gè)選項(xiàng)：與Flipkart合并；與阿里巴巴投資的Paytm合并；或者拋售所持的全部Snapdeal股份。
因?yàn)閲?guó)際巨頭紛紛入場(chǎng)參戰(zhàn)，印度電子商務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。2016年，亞馬遜在印度市場(chǎng)發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到約40億美元，成為印度市場(chǎng)上繼Flipkart之后的第二大電商平臺(tái)。本土電商Snapdeal也因此陷入困境。在此之前，Snapdeal已經(jīng)在與本土電商公司商討合并事宜，包括Paytm。
在慘烈的印度電商市場(chǎng)，Snapdeal廣告支出巨大，深陷燒錢怪圈。之前的一年，Snapdeal多次融資未果，虧損不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)資金危機(jī)。據(jù)Snapdeal公布的信息，2016財(cái)年該公司的虧損為296億盧比（約27.7億人民幣）。
根據(jù)Livemint的報(bào)道，截至2017年2月，Snapdeal母公司Jasper的銀行賬戶里還有110-120億盧比，其移動(dòng)支付公司FreeCharge的賬面上還有30-40億盧比。這些資金加起來(lái)也僅能維持8-10個(gè)月的運(yùn)營(yíng)。
而作為曾經(jīng)的本土電商二哥，Snapdeal巔峰時(shí)期的估值為65億美元。這也是Snapdeal董事會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)與Flipkart合并的最重要原因。
2017夏天，氣溫飆升，Snapdeal的爭(zhēng)執(zhí)也異�；馃�。股東和董事會(huì)成員的觀點(diǎn)迥異，導(dǎo)致談判遷延日久。重要的商業(yè)決策因此被擱置數(shù)月之久。這種不確定性，消耗了資金、士氣、動(dòng)力等等，我們很清楚，Snapdeal正面臨一場(chǎng)全面的危機(jī)。
談判持續(xù)了七個(gè)月，直到到2017年7月中旬，因?yàn)榉制珉y以調(diào)和，合并最終崩盤。
與此同時(shí)，公司持續(xù)虧損，現(xiàn)金儲(chǔ)備迅速枯竭。如果不立即恢復(fù)運(yùn)營(yíng)，我們將跌落懸崖，墜入萬(wàn)劫不復(fù)的深淵。
隨后，董事會(huì)進(jìn)行了緊急討論，以確定前進(jìn)方向。Rohit和我很清楚，鑒于合并過(guò)程中的摩擦和延誤，Snapdeal的最佳選擇，是作為一家獨(dú)立公司負(fù)重前行——我們有一個(gè)明確的商業(yè)計(jì)劃，稱為Snapdeal 2.0。
董事會(huì)最終同意了我們的意見，那一天是2017年7月31日，Snapdeal剩下的錢只能維持幾個(gè)月了。
Snapdeal 2.0
有人說(shuō)印度電商是高強(qiáng)度和高現(xiàn)金消耗的游戲，實(shí)際上就進(jìn)場(chǎng)肉搏而言，這些說(shuō)法都顯得太過(guò)云淡風(fēng)輕。
我記得有一天早上我醒來(lái)時(shí)，聽到一個(gè)好心人的留言，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資人告訴他“Snapdeal撐不到2018年，2017年底之前肯定會(huì)關(guān)門大吉”。
這并非Snapdeal首次遭遇危機(jī)。2013年初，我們經(jīng)歷了從優(yōu)惠券到實(shí)體店產(chǎn)品的艱難轉(zhuǎn)折，當(dāng)時(shí)剩下的錢只能維持一個(gè)月，后來(lái)卻走出了困境。
但這次不盡相同。這一次的規(guī)模更大，關(guān)注度更高，賭注也十分巨大。
與一般的看法相反，Snapdeal 2.0并非是在2017年8月從天而降的。此前的幾個(gè)月中，我們已開始實(shí)施其中的部分措施。但現(xiàn)在公司決定保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，我們推出了全部方案：
專注于核心業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)單一市場(chǎng)
剝離非核心資產(chǎn)。我們終止了多元業(yè)務(wù)策略。此前Snapdeal涉及線上優(yōu)惠券到實(shí)體店團(tuán)購(gòu)，還運(yùn)營(yíng)著支付公司Freecharge、物流公司Vulcan Express，甚至推出過(guò)時(shí)尚預(yù)測(cè)等數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)都有其組成要素、競(jìng)爭(zhēng)壓力和對(duì)資源的需求
回到有盈利前景的業(yè)務(wù)，恢復(fù)增長(zhǎng)
回歸基礎(chǔ)，滿足有價(jià)值意識(shí)的買家的需求，因?yàn)椋@就是我們最忠誠(chéng)的消費(fèi)者多年來(lái)追隨我們的原因
改善買賣雙方的的體驗(yàn)，保持競(jìng)爭(zhēng)壁壘
穩(wěn)定文化，確保團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都與公司的計(jì)劃保持一致
實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流的時(shí)間表，將公司從籌款周期中解放出來(lái)
開放性的方法
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做的第一件事，就是與團(tuán)隊(duì)的所有成員密集聯(lián)系。Snapdeal 2.0的穩(wěn)定開始，有賴于每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的信念和信心。
優(yōu)化成本，凝聚動(dòng)力
另一項(xiàng)任務(wù)是優(yōu)化成本。
電子商務(wù)是一項(xiàng)薄利潤(rùn)業(yè)務(wù)。低效的業(yè)務(wù)流程將迅速吞噬利潤(rùn)。我們仔細(xì)研究了我們所做的每一件事——大幅降低物流成本，重新協(xié)商技術(shù)合同，將固定成本轉(zhuǎn)換成按需付費(fèi)，同時(shí)優(yōu)化我們的建設(shè)成本。任何虧錢的業(yè)務(wù)，要么壯士斷腕立馬放棄，要么通過(guò)有利可圖的模式重鑄。
我們很清楚，雖然公司的建設(shè)周期很長(zhǎng)，但它需要向盈利的方向發(fā)展。任務(wù)復(fù)雜且艱巨，但我們?nèi)匀黄届o地決定了。
雖然我們?cè)趦?yōu)化成本方面取得了進(jìn)展，但建立現(xiàn)金儲(chǔ)備也同樣重要，這樣我們就可以執(zhí)行我們的戰(zhàn)略，而不用過(guò)多的擔(dān)心金錢問題。
在7月的最后一周，我們將FreeCharge出售給Axis Bank，但在RBI批準(zhǔn)交易之前，這筆錢仍然沒有到賬。FreeCharge的出售是Snapdeal 2.0的重要組成部分，如果沒有這筆資金，公司的生存將面臨風(fēng)險(xiǎn)。RBI的數(shù)次到訪，讓決策者認(rèn)識(shí)到這筆交易的嚴(yán)重性。17年10月，我們終于收到了這筆錢，當(dāng)時(shí)銀行里已經(jīng)所剩無(wú)幾了。
關(guān)鍵盈利計(jì)劃
出售FreeCharge之后，我們鉚足了勁，推動(dòng)了關(guān)鍵盈利計(jì)劃。
從2017年10月起，我們開始設(shè)定月度目標(biāo)，確定當(dāng)月的預(yù)期利潤(rùn)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以親眼見到，我們的利潤(rùn)池每個(gè)月都在逐漸填滿。團(tuán)隊(duì)和個(gè)人所做的每一個(gè)決定，都會(huì)讓我們走向或背離利潤(rùn)目標(biāo)。
而在公司內(nèi)部有一個(gè)一致的、被充分理解的明顯目標(biāo)，確實(shí)幫助我們調(diào)整了所有業(yè)務(wù)決策。2017年度圓滿結(jié)束，我們連續(xù)三個(gè)月實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。
2018年1月，我們成功地為旗下的物流公司Vulcan Express找到了好歸宿——未來(lái)集團(tuán)。這使我們更接近于專注市場(chǎng)的目標(biāo)。我們過(guò)去花費(fèi)了太多時(shí)間來(lái)解決物流相關(guān)問題，而不是致力于建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的市場(chǎng)，后者正是我們的主要業(yè)務(wù)。鑒于競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，擁有一個(gè)自有的物流設(shè)施是強(qiáng)大的籌碼，但事后看來(lái)，很顯然，開辟新的戰(zhàn)線，增加了幾何倍數(shù)的復(fù)雜性，同時(shí)稀釋了焦點(diǎn)。
進(jìn)入2018年，最初重塑業(yè)務(wù)的嘗試，變成了自信的底氣。我們不僅經(jīng)濟(jì)狀況良好，而且業(yè)務(wù)也在增長(zhǎng)——這在印度的電子商務(wù)市場(chǎng)中是前所未有的，在該領(lǐng)域，更多的增長(zhǎng)通常意味著更多的虧損。
我們?cè)谇皫讉�(gè)月的經(jīng)歷，向我們以及我們的買家和賣家展現(xiàn)了這一過(guò)程 ——我們是一個(gè)為有價(jià)值意識(shí)的印度消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)商品的平臺(tái)，就像在印度的線下市場(chǎng)上買東西一樣。買家使用我們的平臺(tái)來(lái)尋找最適合他們個(gè)人價(jià)格-質(zhì)量等式的產(chǎn)品，賣家也樂于購(gòu)買更多的同類產(chǎn)品，因?yàn)檫@種產(chǎn)品賣得很快。
通過(guò)所有的運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)化，我們能夠履行所有訂單，并保證利潤(rùn)。這聽起來(lái)很簡(jiǎn)單，但并不容易。業(yè)務(wù)的所有環(huán)節(jié)都必須針對(duì)最終結(jié)果進(jìn)行優(yōu)化，這是一次高難度的挑戰(zhàn)，依賴于每一次所創(chuàng)造或者節(jié)省出來(lái)的一盧比。
明確的焦點(diǎn)價(jià)值巨大。它首先被感受到，然后由內(nèi)而外地散發(fā)出來(lái)。與前幾年的方法不同，我們不再試圖為每個(gè)人做任何事，而是專注于列出我們的受眾想要的東西，然后確保他們?cè)谖覀兊膽?yīng)用程序和廣告中找到它。
在短時(shí)間內(nèi)，此類產(chǎn)品的銷量激增。到2018年3月，賣家社群開始注意到Snapdeal的銷售穩(wěn)步增長(zhǎng)。此前幾乎放棄的賣家，也恢復(fù)了他們的列表，并增加了在我們平臺(tái)上銷售的東西。接下來(lái)的幾個(gè)月里，口碑傳播讓成千上萬(wàn)的新賣家加入了我們。
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