如果這些還只算得上是貽誤戰(zhàn)機(jī)，亞馬遜在面對中國本土電商激烈競爭時(shí)的“佛系”表態(tài)，則讓局面徹底逆轉(zhuǎn)。
2008年8月，亞馬遜在中國和當(dāng)當(dāng)繼續(xù)爭奪市場，王漢華和團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)全場免運(yùn)費(fèi)運(yùn)動(dòng)，當(dāng)當(dāng)在兩個(gè)月后吃力跟進(jìn)，但彼時(shí)正值全球金融危機(jī)，美國總部的政策從規(guī)模優(yōu)先轉(zhuǎn)為利潤優(yōu)先，免費(fèi)策略被終止。當(dāng)當(dāng)獲得了喘息之機(jī)，隨后在2010年美國上市。更激烈的戰(zhàn)況發(fā)生在2012年，阿里旗下的淘寶商城更名天貓，猛攻B2C市場，京東手握15億美元，“雙11”“6·18”等促銷節(jié)應(yīng)接不暇，各大平臺也開始大打價(jià)格戰(zhàn)，好不熱鬧。
然而這都與亞馬遜中國無關(guān)，它像一個(gè)旁觀者克制地看著眼前的一派喧嘩。因?yàn)?ldquo;打折”并不存在于亞馬遜過去的成功經(jīng)驗(yàn)中，總部認(rèn)為中國市場太不理性。即便王漢華有意跟進(jìn)這場浩大的營銷戰(zhàn)，在公開場合又必須跟上級意志保持一致。“亞馬遜中國從來不懼怕價(jià)格戰(zhàn)，雖然亞馬遜中國不會(huì)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，但如果別人發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，那么‘你敢打，我敢跟’。”亞馬遜中國最終沒有跟進(jìn)，因?yàn)樽约翰⒉粵Q定市場預(yù)算。
“燒錢”大戰(zhàn)告一段落后，中國急速增長的互聯(lián)網(wǎng)人口在新一代電商平臺中作出了選擇。線下實(shí)體店起家的國美、蘇寧被證明線上基因不足、當(dāng)當(dāng)疏于物流投入、沃爾瑪支持下的一號店出現(xiàn)了內(nèi)部消化不良、阿里攜淘寶天貓登頂中國電商寶座、京東在物流上的堅(jiān)決投入為自己贏得了競爭優(yōu)勢。阿里和京東均于2014年赴美上市，進(jìn)一步奠定領(lǐng)導(dǎo)地位。旁觀者亞馬遜中國眼看著自己的市場份額跌落到忽略不計(jì)。
王漢華離任后的亞馬遜中國乏善可陳。中國區(qū)負(fù)責(zé)人兩年一換，這個(gè)職位某種程度上成了亞馬遜西雅圖總部和其他海外市場負(fù)責(zé)人的輪崗過渡選擇。好在跨境電商于2015年前后在中國興起，總部對亞馬遜中國作了徹底的戰(zhàn)略調(diào)整，從B2C逐漸轉(zhuǎn)向“亞馬遜海外購”，甚至還在天貓開起了旗艦店，友好地將曾經(jīng)的競爭對手升級成重要渠道……
“亞馬遜不會(huì)撤出，也不會(huì)死掉，因?yàn)榭偛刻绣X了。如果中國區(qū)負(fù)責(zé)人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行？你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到。”劉強(qiáng)東早在2011年接受采訪時(shí)就預(yù)判了亞馬遜的弱點(diǎn)，他認(rèn)為核心在于對中國團(tuán)隊(duì)沒有信任和授權(quán)。
中國的教訓(xùn)，印度的經(jīng)驗(yàn)
大勢已去后，貝佐斯似乎并不戀戰(zhàn)。一方面決定以外國人作為中國區(qū)繼任者�？缇畴娚淌莵嗰R遜中國的新機(jī)遇，雖然還只是電商領(lǐng)域的一個(gè)細(xì)分市場，但隨著中國中產(chǎn)階級的消費(fèi)升級，市場增速較快。另一方面自2013年起，亞馬遜轉(zhuǎn)頭進(jìn)入印度市場。2014年投資20億美元，2016年又追加了30億美元。自此，印度市場頻繁地出現(xiàn)在貝佐斯的致股東信中，如今在人口同樣超過10億人的印度市場，亞馬遜和沃爾瑪支持下的Flipkart分庭抗禮。
貝佐斯對亞馬遜目前在印度市場的表現(xiàn)相當(dāng)滿意，很大一部分原因要?dú)w功于折戟中國市場后的教訓(xùn)。“我們要挑選那些富有冒險(xiǎn)精神的牛仔，而不是頭腦冷靜的計(jì)算機(jī)科學(xué)家。”貝佐斯認(rèn)為亞馬遜在中國市場的教訓(xùn)有三條最為重要：第一，不夠激進(jìn)；第二，投資不足；第三，本土化不充分。
所有在中國市場的教訓(xùn)全部成了亞馬遜開拓印度市場的經(jīng)驗(yàn)。印度目前仍處于電商發(fā)展的早期階段，未來的投入還將不計(jì)其數(shù)，但50億美元說明了亞馬遜的態(tài)度和決心。因?yàn)樨愖羲股钪m然進(jìn)入市場的早晚會(huì)成為巨大的時(shí)間優(yōu)勢，但如果不配以足夠的投資牢牢掌握主動(dòng)權(quán)，優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝。
亞馬遜當(dāng)年對中國市場的一個(gè)最大的誤判是沒有料到會(huì)發(fā)展那么快。北美市場網(wǎng)絡(luò)零售交易額自2009年到2017年只增長兩倍有余，中國B2C市場同期的增長達(dá)到了驚人的175倍（圖3）!貝佐斯無論如何也不愿意再錯(cuò)過印度未來十年的增長。
人事上也進(jìn)行了極大的調(diào)整。當(dāng)年王漢華作為中國區(qū)負(fù)責(zé)人的匯報(bào)對象還是亞馬遜分管全球零售業(yè)務(wù)的副總裁，再往上才是貝佐斯，溝通和批復(fù)效率勢必受影響�，F(xiàn)在出任印度市場負(fù)責(zé)人的阿米特·阿加瓦爾（Amit Agarwal）出身印度孟買，加入亞馬遜已近20年，長期被看作是貝佐斯的心腹，現(xiàn)在印度市場的一切事務(wù)直接向貝佐斯匯報(bào)。
亞馬遜在印度的本土化創(chuàng)新也下足了功夫。比如開發(fā)占據(jù)內(nèi)存更小的App以適應(yīng)印度相對低端的智能手機(jī)和較慢的網(wǎng)絡(luò)連接；由于信用卡在印度尚未普及，消費(fèi)者在亞馬遜下單后的付款方式支持貨到現(xiàn)金付款、賒賬、零利率分期付款等方式……
印度無疑是亞馬遜現(xiàn)在最看好、機(jī)會(huì)最大，同時(shí)下注最重的海外市場，但如何確保不讓中國“滑鐵盧”在印度上演，或許才是貝佐斯及其團(tuán)隊(duì)的第一作戰(zhàn)指南。對于今天同樣征戰(zhàn)海外但經(jīng)驗(yàn)尚淺的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，亞馬遜是極佳教材。
來源: 微信公眾號： 中歐商業(yè)評論 作者: 潘鑫磊
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