一如今天面對(duì)印度、東南亞等新興市場(chǎng)個(gè)個(gè)摩拳擦掌的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，14年前，全球電商霸主亞馬遜豪擲7500萬(wàn)美元買下了雷軍和陳年等人創(chuàng)立的卓越網(wǎng)，意氣風(fēng)發(fā)地進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）期待著當(dāng)時(shí)已擁有8000萬(wàn)互聯(lián)網(wǎng)人口的中國(guó)成為繼美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、日本、加拿大之后第七個(gè)順利攻克的電商市場(chǎng)。
亞馬遜今天市值達(dá)到近萬(wàn)億美元，成為僅次于蘋果的全球第二大上市公司，功名簿上列著從Kindle電子書閱讀器、Prime會(huì)員服務(wù)、Echo智能音箱到AWS云服務(wù)等一系列成功創(chuàng)新，貝佐斯也樂(lè)意在各大場(chǎng)合談?wù)搧嗰R遜的用戶中心觀、飛輪效應(yīng)、龐大組織如何保持敏捷，甚至聊一聊他自幼熱衷的太空探險(xiǎn)，但如果有什么話題是貝佐斯的禁區(qū)，“中國(guó)”一定高居前列，如果不是排名第一的話。
亞馬遜在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)完美演繹了如何把一手好牌打爛。2004年收購(gòu)卓越之際，亞馬遜年銷售額已逼近70億美元，IT及物流經(jīng)驗(yàn)豐富，常年“不要利潤(rùn)要規(guī)模”的發(fā)展模式更是確保其有足夠的資本開支。彼時(shí)淘寶剛剛成立一年，馬云還在C2C市場(chǎng)和eBay鏖戰(zhàn)，四年后才進(jìn)軍B2C市場(chǎng)；這個(gè)時(shí)候的京東更是剛剛涉足電子商務(wù)，劉強(qiáng)東要到三年后才拿到第一筆千萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資；亞馬遜在中國(guó)B2C戰(zhàn)場(chǎng)唯一稱得上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的是同樣以圖書業(yè)務(wù)起家的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。
時(shí)機(jī)領(lǐng)先、人員精良、彈藥充足，看起來(lái)是一場(chǎng)必勝之戰(zhàn)。2007年完成與亞馬遜的系統(tǒng)對(duì)接后，卓越網(wǎng)更名為“卓越亞馬遜”，在2011年又升級(jí)成“亞馬遜中國(guó)”，在中國(guó)的B2C市場(chǎng)份額也一度在2008年高達(dá)15.4%，劇情隨即急轉(zhuǎn)直下，如今亞馬遜在中國(guó)的市場(chǎng)份額不足1%（圖1）。
再看看亞馬遜去年的財(cái)報(bào)，除美國(guó)以外的全球市場(chǎng)總計(jì)貢獻(xiàn)收入573億美元，其中排名第一的德國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)169億美元，第二位的日本貢獻(xiàn)119億美元，第三位英國(guó)貢獻(xiàn)113億美元。而中國(guó)電商光看京東的話，去年收入就達(dá)到了557億美元（圖2），可以想象亞馬遜丟掉了一塊多大的蛋糕。問(wèn)題究竟出在哪里？
“任職最久的跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人”
賣掉卓越后，陳年在慶功會(huì)上跟雷軍說(shuō)感覺(jué)像“嫁掉了唯一的寶貝女兒”。雷軍的心情也沒(méi)有表面上那么輕松，甚至一度非常失落。為了忘掉卓越，雷軍半年內(nèi)沒(méi)上卓越網(wǎng)，不在網(wǎng)上購(gòu)物。但雷軍畢竟還有金山這個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)，陳年則必須要調(diào)整心態(tài)，適應(yīng)自己成為一名外企員工的新角色。
“我真正的失落來(lái)自收購(gòu)結(jié)束后四五個(gè)月的時(shí)候，在做2005年新規(guī)劃時(shí)，我失落了。我發(fā)現(xiàn)要做一份符合你理解的中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)劃太艱難了，因?yàn)槊绹?guó)人基本上不聽你的。”陳年跳出收購(gòu)后至少繼續(xù)在卓越服務(wù)一年的合約，選擇提前離開。亞馬遜似乎也不太在乎創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)留任，很快物色到了繼任者。
原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁王漢華出任卓越總裁，之后成為亞馬遜中國(guó)區(qū)總裁。王漢華在這個(gè)位置待了七年，破了當(dāng)時(shí)跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人任職時(shí)間紀(jì)錄，但過(guò)程更多的是苦澀。雖然其間王漢華帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了與亞馬遜全球系統(tǒng)平臺(tái)的切換，也把亞馬遜具有核心優(yōu)勢(shì)的倉(cāng)儲(chǔ)和物流網(wǎng)絡(luò)引入中國(guó)，甚至實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，但在市場(chǎng)上卻是節(jié)節(jié)敗退，既沒(méi)有成功攔截當(dāng)當(dāng)，更是被阿里巴巴、京東等后來(lái)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越。王漢華離職時(shí)甚至沒(méi)有給中國(guó)區(qū)員工發(fā)告別郵件。
決定亞馬遜在華勝負(fù)的也正是王漢華在位的這七年光景，然而王漢華作為區(qū)域負(fù)責(zé)人的尷尬之處在各個(gè)方面都顯現(xiàn)無(wú)疑。雖然掛的是中國(guó)區(qū)總裁的職位，但亞馬遜給王漢華的權(quán)限僅是作為銷售負(fù)責(zé)人，意味著王漢華無(wú)權(quán)決定涉及中國(guó)市場(chǎng)的物流和運(yùn)營(yíng)事宜，權(quán)限歸美國(guó)總部。小到更改產(chǎn)品外包裝，大到市場(chǎng)營(yíng)銷預(yù)算，王漢華都拍不了板。
即便王漢華可以決定網(wǎng)站能賣什么，但有的時(shí)候庫(kù)存又會(huì)被卡住。2008年，當(dāng)年明月的《明朝那些事兒》正當(dāng)紅，王漢華和團(tuán)隊(duì)用很好的價(jià)格談下了包銷，準(zhǔn)備入庫(kù)，但這在美國(guó)總部看來(lái)屬于“庫(kù)存嚴(yán)重超標(biāo)”。在總部的要求下，亞馬遜中國(guó)取消了這一合作。機(jī)會(huì)隨即被當(dāng)當(dāng)搶去。然而王漢華又必須執(zhí)行亞馬遜的全品種策略——市面上有的書，亞馬遜必須有的賣，團(tuán)隊(duì)只好再?gòu)漠?dāng)當(dāng)網(wǎng)采購(gòu)一批《明朝那些事兒》。
亞馬遜對(duì)待中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)策略顯得非常自信，因?yàn)檫^(guò)去在北美、歐洲和日本的成功經(jīng)驗(yàn)讓他們沒(méi)有理由相信中國(guó)市場(chǎng)需要采取多么差異化的打法，相反會(huì)以一種路徑依賴的心態(tài)去強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)，比如以上對(duì)合理庫(kù)存的認(rèn)知，以及對(duì)供應(yīng)商的管理。
“差評(píng)率低于1%”和“24小時(shí)回復(fù)率”是美國(guó)總部慣以考核供應(yīng)商的兩條指標(biāo)，前者一旦高于1%以及后者一旦累計(jì)三次未及時(shí)回復(fù)，店鋪就會(huì)被直接關(guān)閉，系統(tǒng)自動(dòng)決定，人工無(wú)法更改。然而中國(guó)本土企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商的考核上展現(xiàn)出了更大的靈活性，它們首先會(huì)給違規(guī)行為分層，什么樣級(jí)別需要扣分、什么樣級(jí)別需要罰款、什么樣級(jí)別需要暫時(shí)關(guān)閉，同時(shí)一定配有申訴通道。長(zhǎng)此以往，中國(guó)供應(yīng)商對(duì)亞馬遜的好感度下降。在電商跑馬圈地的關(guān)鍵階段，SKU的豐富性又異常關(guān)鍵。而王漢華和團(tuán)隊(duì)對(duì)供應(yīng)商的不滿又無(wú)能為力，因?yàn)檫@些情況全部要上報(bào)等待批復(fù)。
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