9月4日，亞馬遜的股票于盤中沖高到了2050.27美元/股，這讓亞馬遜公司的市值一舉突破了萬億美元大關(guān)。盡管在8月2日，蘋果公司的市值已經(jīng)率先突破萬億，亞馬遜只能屈居歷史第二。但如果回憶一下歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一切其實(shí)并不那么簡單：蘋果從上市到破萬億，足足用了38年的時(shí)間，而亞馬遜卻僅用21年就完成了這一切。
那么，究竟是什么力量支撐了亞馬遜的迅速成長呢？相關(guān)的因素有很多，而積極利用平臺(tái)化思維就是其中最不可忽視的一項(xiàng)。很多學(xué)者認(rèn)為，亞馬遜只是一個(gè)電商企業(yè)，其盈利模式是依靠管道式的買進(jìn)賣出賺差價(jià)。這顯然是一種嚴(yán)重的誤解。事實(shí)上，盡管亞馬遜在創(chuàng)業(yè)之初確實(shí)是一個(gè)管道式企業(yè)，但現(xiàn)在它早已發(fā)展成了一個(gè)大型的“嵌套平臺(tái)”（NestedPlat-form。注：這個(gè)觀點(diǎn)是我在和《平臺(tái)革命》的作者埃爾斯泰恩在一次對話中聽他說的。我沒有在其他的著作或文章中看到類似的說法，我想這應(yīng)該是他的原創(chuàng)），或者說是平臺(tái)的平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，存在著電商、云計(jì)算、物流、廣告等多個(gè)子平臺(tái)。正是一步步從管道式企業(yè)走向平臺(tái)企業(yè)，再走向嵌套平臺(tái)，才讓亞馬遜鑄就了今日的強(qiáng)大。
用平臺(tái)思維輔助管道式業(yè)務(wù)的成長
雖然亞馬遜如今已是一個(gè)龐然大物，但它的歷史卻是在一個(gè)小小的車庫里開始的。1994年，杰夫·貝佐斯敏銳地覺察到了電子商務(wù)可能蘊(yùn)含的商機(jī)，就毅然辭去了自己在華爾街的工作，轉(zhuǎn)而在自家的車庫開始了創(chuàng)業(yè)。盡管有證據(jù)表明，貝佐斯在創(chuàng)業(yè)之初就是想建立一家“萬有商店（The Everything Shop）”，讓消費(fèi)者可以在自己的網(wǎng)站上買到自己想要的所有東西，但在創(chuàng)業(yè)之初，他卻只選擇了圖書這個(gè)利基市場作為切入口。
在美國，圖書市場的總規(guī)模相當(dāng)可觀：據(jù)估計(jì)，1994年時(shí)美國圖書市場的規(guī)模約為190億美元，平均每個(gè)美國人每年在圖書上的支出有79美元。與此同時(shí)，這樣一個(gè)規(guī)模巨大的市場并沒有被壟斷巨頭把持。盡管當(dāng)時(shí)美國有巴諾和博德斯這兩大連鎖書店，但它們的市場份額總共也不過25%，其余的市場份額則分散在各個(gè)獨(dú)立的小書店手中。因此如果選擇進(jìn)入這一市場，不會(huì)遇到太多在位者的阻攔�？紤]到這些，貝佐斯就將亞馬遜最初的業(yè)務(wù)主要聚焦在了圖書上。
用今天的眼光看，亞馬遜在起家時(shí)的銷售方式非常原始：它主要通過郵件接收訂單，根據(jù)訂單向圖書批發(fā)商進(jìn)貨，然后再通過郵政系統(tǒng)將書寄給讀者。從價(jià)值鏈角度看，這和傳統(tǒng)書店并無二致，都是管道式的銷售。不過，由于網(wǎng)絡(luò)打破了地域市場的邊界，因此亞馬遜獲得了比任何傳統(tǒng)書店都要大的需求，而這些需求也成功地支撐了其最初的成長。
通過最初的運(yùn)營，貝佐斯及其團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，相比于郵件，消費(fèi)者更傾向于在網(wǎng)站上完成整個(gè)交易。為了適應(yīng)消費(fèi)者的這一偏好，亞馬遜網(wǎng)站于1995年7月正式上線。這一舉措得到了消費(fèi)者的充分肯定，上線一周后，網(wǎng)站的日成交量就達(dá)到了12000美元，第二周則進(jìn)一步達(dá)到了15000美元。
亞馬遜的成功讓一些老牌書店看到了網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，并逐步開始試水電子商務(wù)。1996年，博德斯也推出了自己的網(wǎng)站，開始在線售書。作為傳統(tǒng)連鎖書店的兩巨頭之一，博德斯在品牌、渠道、資金等方面都比亞馬遜更有優(yōu)勢，對于這樣一個(gè)挑戰(zhàn)者，亞馬遜應(yīng)該如何應(yīng)付呢？貝佐斯團(tuán)隊(duì)給出了一個(gè)頗具平臺(tái)思維的對策：建立評論板塊，鼓勵(lì)讀者對所購圖書進(jìn)行評價(jià)，并建立各種渠道，讓作者與讀者、讀者與讀者進(jìn)行廣泛交流。這樣，亞馬遜的網(wǎng)站就不只是一個(gè)單純的購書網(wǎng)站，而成了一個(gè)聚集了書友、作家的互動(dòng)社區(qū)。我們知道，社區(qū)是具有強(qiáng)烈的網(wǎng)絡(luò)外部性的，一旦形成了規(guī)模，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力。通過對這個(gè)“社區(qū)”的建設(shè)，亞馬遜成功黏住了讀者，擋住了博德斯的進(jìn)攻。
從管道走向平臺(tái)
盡管網(wǎng)絡(luò)思維的應(yīng)用幫助亞馬遜獲得了早期的增長，但是競爭者們很快也學(xué)會(huì)了這些“套路”。隨著傳統(tǒng)書店也陸續(xù)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，亞馬遜受到的壓力越來越大。為了保住自己的市場，亞馬遜不得不和競爭對手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，而這樣的結(jié)果就是在銷量節(jié)節(jié)上升的同時(shí)，盈利狀況卻遲遲沒有改觀。
為了擺脫這一困境，亞馬遜開始拓展業(yè)務(wù)，進(jìn)行圖書之外的商品銷售。起初，亞馬遜仍然選擇了自營模式，自己進(jìn)貨、自己銷售。為了配合銷售，亞馬遜還開始建立了自己的倉儲(chǔ)和物流系統(tǒng)。不過，這種模式的問題很快就顯露出來：由于當(dāng)時(shí)的亞馬遜財(cái)力有限，因此很難為消費(fèi)者提供足夠品類的商品，這就限制了其吸引力。購入更多的商品當(dāng)然是一種可行的方案，但其帶來的倉儲(chǔ)、物流成本顯然是亞馬遜難以承受的。
那么，如何才能打破這一僵局呢？一個(gè)思路就是，將商業(yè)模式從管道式改成平臺(tái)式，讓商家進(jìn)入亞馬遜銷售商品。1999年，亞馬遜將這一設(shè)想變成了現(xiàn)實(shí)。它將自己的網(wǎng)站開放給了商戶和個(gè)體經(jīng)營者，允許它們在上面出售商品。對于那些交易比較頻繁的商戶，亞馬遜要對其收取月費(fèi)和交易抽成，而對那些交易頻率較低的商戶和個(gè)人，則只收取交易抽成。商家在亞馬遜上達(dá)成交易后，自行把貨物寄給客戶，而亞馬遜則會(huì)幫他們向買家收費(fèi)，并把扣除抽成后的余額匯到他們的賬戶。
亞馬遜的這一舉措受到了小型商戶的歡迎，這使得它們可以依托亞馬遜的口碑和渠道，讓更多的消費(fèi)者看到自己的商品。于是，大批的商戶集中到了亞馬遜平臺(tái)。而對于亞馬遜而言，它的收獲要比這些小型商戶更大：這意味著它成功解決了商品品類少的問題，足以讓整個(gè)亞馬遜更有吸引力，更能吸引消費(fèi)者，更能促進(jìn)其自營業(yè)務(wù)的增長。更為重要的是，這個(gè)發(fā)展消費(fèi)者的策略不僅只用投入很少的成本，還能獲得可觀的月費(fèi)和抽成收入。
需要指出的是，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，包括亞馬遜在內(nèi)的電子商務(wù)企業(yè)都遭到了巨大的沖擊，融資變得十分困難。在這種情況下，1999年推行的平臺(tái)化改革方案保證了亞馬遜的收入和盈利，使得它在巨大的沖擊面前免于資金鏈斷裂的困境。從這個(gè)意義上講，平臺(tái)化改革在某種意義上是在危亡之際拯救了亞馬遜。
從平臺(tái)走向嵌套平臺(tái)
借助平臺(tái)化的策略，亞馬遜不僅挺過了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的寒冬，還迅速成長為了真正的“萬有商店”。
不過，在電子商務(wù)業(yè)務(wù)茁壯成長的同時(shí)，一些問題也開始顯露了出來。一個(gè)重要的問題就是對IT資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。作為一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)，亞馬遜的交易都是在網(wǎng)站上進(jìn)行的。為了保證交易的順利，必須投入大量的IT資源作為支持。由于電商用戶在時(shí)空上的分布并不均勻，為了保證用戶購物體驗(yàn)的穩(wěn)定性，其IT架構(gòu)必須按照高峰銷售值建立。但這就帶來一個(gè)問題，那就是在大部分時(shí)間里，都會(huì)有大批資源是閑置的。
如何讓這部分閑置的IT資源得到有效的利用呢？亞馬遜采用了一個(gè)非常有創(chuàng)意的方法，就是利用這些閑置的IT資源來為客戶提供服務(wù)。這就是后來我們熟悉的AWS云服務(wù)（AWS全文是AmazonWebService，也就是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）。
我們知道，大批的中小企業(yè)對于IT硬件和軟件都有很大的需求，但由于成本的限制，它們很難自建完整的軟硬件系統(tǒng)。在這種背景下，云服務(wù)的出現(xiàn)就為這部分企業(yè)帶來了福音。
大致上，云服務(wù)可以分為三類：基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)（InfrastructureasaSer-vice，簡稱IaaS）、平臺(tái)服務(wù)（PlatformasaService，簡稱PaaS）和軟件服務(wù)（SoftwareasaService，簡稱SaaS）。其中，IaaS服務(wù)類似于硬件外包，即在服務(wù)提供商的機(jī)器上進(jìn)行存儲(chǔ)、硬件使用；PaaS主要是在網(wǎng)上提供各種開發(fā)和分發(fā)應(yīng)用的解決方案，比如虛擬服務(wù)器和操作系統(tǒng)；而SaaS則是主要在網(wǎng)上提供軟件的應(yīng)用。軟件的提供商在硬件提供商的機(jī)器上為客戶提供服務(wù)，在這個(gè)過程中，硬件提供商就扮演了一個(gè)平臺(tái)的角色。在這個(gè)平臺(tái)之上，軟件提供商和客戶進(jìn)行交互，而硬件提供者則可以從兩者的交易中獲取收益。
最初，亞馬遜向消費(fèi)者開放云服務(wù)只是為了解決IT資源浪費(fèi)的問題。但是，貝佐斯等人很快就發(fā)現(xiàn)云服務(wù)本身就可以帶來豐厚的盈利——這一盈利甚至要比電子商務(wù)業(yè)務(wù)還要豐厚。于是，AWS云服務(wù)很快就被獨(dú)立出來，作為一個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展。
不過，云服務(wù)的固定投入要求非常高，不僅需要進(jìn)行大量的硬件建設(shè)，為了啟動(dòng)平臺(tái)的“網(wǎng)絡(luò)外部性”，還需要聯(lián)系一批技術(shù)合作伙伴。資金從何而來？在這個(gè)過程中，電商業(yè)務(wù)就扮演了一個(gè)輸血者的角色。通過將電商業(yè)務(wù)獲取的利潤投入到云服務(wù)建設(shè)，AWS云服務(wù)業(yè)務(wù)很快發(fā)展起來，并成為了新的利潤流來源。亞馬遜的主要競爭對手微軟的CEO薩提亞·納德拉曾“吐槽”說“亞馬遜能在云服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先微軟，原因就在于它有一個(gè)雙邊市場，可以用其他業(yè)務(wù)來對此進(jìn)行補(bǔ)貼”。納德拉的這番話，也恰恰佐證了亞馬遜在發(fā)展云業(yè)務(wù)時(shí)對平臺(tái)思維的應(yīng)用。
復(fù)盤AWS云服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們可以看到，亞馬遜做的其實(shí)是一件“一分為二”的工作。它將原本一個(gè)支持電子商務(wù)平臺(tái)的業(yè)務(wù)組件拆分開來，單獨(dú)作為一個(gè)新的平臺(tái)進(jìn)行培養(yǎng)，這其實(shí)可以看作是對原有業(yè)務(wù)的一個(gè)自然延伸。通過這種延伸，原本的一個(gè)平臺(tái)變成了兩個(gè)并行運(yùn)作的平臺(tái)，而亞馬遜也逐步從平臺(tái)企業(yè)變成了一個(gè)嵌套平臺(tái)。
當(dāng)然，亞馬遜不止是將云服務(wù)業(yè)務(wù)單獨(dú)拆分了出來。事實(shí)上，它還將很多其他業(yè)務(wù)拆分出來，單獨(dú)進(jìn)行運(yùn)作，這些業(yè)務(wù)中有不少都具有平臺(tái)屬性。例如，對亞馬遜來說舉足輕重的物流業(yè)務(wù)就具有這種特征。
共2頁 [1] [2] 下一頁
亞馬遜CEO貝佐斯：大企業(yè)應(yīng)該受監(jiān)督 但不應(yīng)被詆毀
墨西哥電商概覽：亞馬遜阿里正面交鋒 戰(zhàn)爭一觸即發(fā)
外媒：亞馬遜員工受賄泄露大量用戶數(shù)據(jù) 總部正調(diào)查
貝索斯回應(yīng)亞馬遜萬億美元市值 年底揭曉第二大總部所在地
亞馬遜重組廣告業(yè)務(wù) 欲挑戰(zhàn)Google？
搜索更多: 亞馬遜
