他是美國最具創(chuàng)新力，也最令人生畏的企業(yè)領導者。3年來，他已成為世界有史以來最富有的人。現(xiàn)在，他對《福布斯》表示，自己的發(fā)展之路才剛剛開始。
亞馬遜和美國其他科技巨頭不同，沒有傳統(tǒng)意義上的園區(qū)。該公司在全球共有57.5萬名員工及高管，其中有約4.5萬名在西雅圖供職，工作地點分布在市中心無數(shù)的高層建筑和南湖聯(lián)盟區(qū)。實際上，公司創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯在哪，公司的“總部“就在哪。
目前，“總部”在第一天大廈（Day 1 Tower）。大樓的名字來自貝佐斯始終強調(diào)的理念：相對而言，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展依然處于“第一天”，因此亞馬遜也可以說是剛剛起步。
想要發(fā)表此番發(fā)言而忍住不笑，越來越難。畢竟，公司的銷售額、利潤和股價都在大漲。其中，股價已經(jīng)在過去3年上漲了270% ，在過去12個月上漲了103%，亞馬遜的市值正在逼近世界市值最高的蘋果公司（9月4日收盤，亞馬遜市值觸及1萬億美元）。在此期間，貝佐斯的個人身家凈值已經(jīng)接近1，600億美元，成為了世界首富，遠超其他富豪。
然而，從貝佐斯的描述來看，亞馬遜就像是一家剛剛閃亮登場、完成A輪融資的初創(chuàng)企業(yè)。他說：“實際上，市場的規(guī)模沒有止境。”貝佐斯的袖子卷著，前臂像大力水手一樣健壯。人到中年，貝佐斯還在練習舉重。這樣，54歲的他才有這種成果。
貝佐斯對企業(yè)增長的看法來自于兩個“超級幸運”的因素共同起作用：零售市場是亞馬遜最初的主場，規(guī)模達“好幾萬億”；貝佐斯稱，云計算市場也有這個規(guī)模，而Amazon Web Services （AWS）正是該市場的先行者。貝佐斯說：“市場有限的行業(yè)各種各樣。但是，我們沒有這個問題。”今年，亞馬遜的營收應當能夠達到2，100億美元。
貝佐斯可謂全球最令人生畏的商人，他的“釋放”應該讓所有企業(yè)家警醒。貝佐斯雷厲風行，目光長遠。但是，他最大的長處體現(xiàn)于過去幾年——他推動亞馬遜轉(zhuǎn)型，大舉進入相近業(yè)務領域（一些業(yè)務領域的相近性后來才顯現(xiàn)出來）。成果可以量化：8年來，《福布斯》一直對創(chuàng)新公司進行排名。最近，我們與數(shù)名管理學教授合作，希望選出美國最具創(chuàng)新力的企業(yè)領導者。該評選的方法有四方面，結(jié)合考慮公眾聲譽和影響力、價值創(chuàng)造及投資者認為高管能帶來價值，所以愿意支付的溢價。貝佐斯在該評選中位列第一。
去年，筆者與沃倫·巴菲特進行過交流。當時，筆者問巴菲特，觀察市場近80年來，認為哪位企業(yè)家的思想最令人印象深刻。當時，這個問題沒有設限。巴菲特表示：“杰夫·貝佐斯過去的成績和未來可能做的事情或許在我所見所聞中最令人矚目。這是因為，貝佐斯同時拿下了兩個主要行業(yè)，實際上已經(jīng)成為了行業(yè)領軍者，正在重新定義這兩個行業(yè)的內(nèi)涵。他的業(yè)務規(guī)模巨大，依然實現(xiàn)了成功。可以說，貝佐斯就在競爭對手的眼前做到了這一切。”
貝佐斯和巴菲特指的是零售業(yè)和云計算。實際上，貝佐斯的“釋放”體現(xiàn)的領域遠遠多于這兩個行業(yè)。
首先，雖然亞馬遜因為強調(diào)增長比利潤更重要而聞名，但是拜AWS之賜，現(xiàn)在該公司正在大筆撈金。貝佐斯也在市場上形成了口碑，基本可以任意將利潤再投資。其次，亞馬遜需要擴大規(guī)模來實現(xiàn)增長，因此該公司必須保持積極進取。最后，亞馬遜主導了零售和數(shù)字商業(yè)服務。這兩個行業(yè)與幾乎其他所有行業(yè)都有聯(lián)系。
現(xiàn)在，貝佐斯已經(jīng)具備了條件，認為哪個業(yè)務能創(chuàng)造價值，幾乎都可以作為相近業(yè)務進入。貝佐斯在至少4個市場做著幾十億美元的生意——健康、娛樂、消費電子和廣告。目前還沒有畏懼亞馬遜的公司有很多都屬于上述領域。上述四個行業(yè)要么達到了貝佐斯所指的“萬億”規(guī)模，要么接近這個規(guī)模，這也并非偶然。
“杰夫·貝佐斯過去的成就或許在我所見所聞中最令人矚目。”
在第一輪互聯(lián)網(wǎng)時代，貝佐斯的先驅(qū)接受并發(fā)揚了“公開做項目”的做法。貝佐斯則一直認為，隱秘行動有好處。他將新項目隱藏在總的費用中，假裝對快速發(fā)展，受人歡迎的領域不感興趣。
貝佐斯的知名度日益提高，他自己在公眾場合講話和接受采訪的次數(shù)卻日益稀少（雖然，他是《華盛頓郵報》的擁有者）。特朗普曾在推特上敲打貝佐斯和《華盛頓郵報》，貝佐斯卻拒絕談論特朗普。不過，他顯然知道，自己成為了被針對的目標。
貝佐斯的廣告業(yè)務正在崛起，他一直強調(diào)企業(yè)要學習。不過，被問及自己會不會從Facebook去年的經(jīng)歷中學到東西時，貝佐斯提供的答案簡單、精明、出乎意料——他回答道：“不會。”他沉默了幾秒鐘，強調(diào)自己不想談論此事。至于亞馬遜會否成為數(shù)據(jù)公司，貝佐斯也提供了類似的回答。貝佐斯回答：“我從沒有真的從那個角度看亞馬遜。”不過，數(shù)據(jù)也是貝佐斯旗下公司的驅(qū)動力量。接著，貝佐斯重復了先前準備的發(fā)言。在采訪者指出，它至少是一種工具時，貝佐斯很快插話道：“它是多種工具之一。”
貝佐斯利用上午的時間，向《福布斯》介紹了自己如何引導創(chuàng)新，選擇擴張的領域。在這個過程中，亞馬遜未來的路線圖也浮現(xiàn)了出來。考慮到亞馬遜的規(guī)模，該公司既縱向發(fā)展，又橫向發(fā)展。兩個方向的發(fā)展都表明，顛覆性成果將進一步大量產(chǎn)生。即使是5年前，貝佐斯似乎還滿足于僅僅什么都銷售，什么消費者都服務，因此成為多數(shù)零售商和批發(fā)商的大敵。但是，貝佐斯是創(chuàng)新大師，擁有一個終極調(diào)色板——他可以選擇任何行業(yè)描繪創(chuàng)新的圖畫。
在這個“釋放”的時代，亞馬遜最重要的詞就是“行”。貝佐斯對傳統(tǒng)的企業(yè)層級進行了正確的闡釋。他說：“假設，一名初級管理人員有了一個想法，希望嘗試一下。他得說服自己的老板，說服老板的老板，說服老板的老板的老板，以此類推。整個鏈條上，只要有一個人說個‘不’字，整個想法都會被斃掉。”正因為這個原因，靈活的初創(chuàng)企業(yè)才能夠干掉固步自封的恐龍企業(yè)：即使19個創(chuàng)投人說不行，只要第20個創(chuàng)投人說行，一個顛覆性的想法就能成為現(xiàn)實中的企業(yè)。
相應地，貝佐斯對亞馬遜的結(jié)構(gòu)設計也著重確保“說‘行’的途徑有多條”，尤其是做好“雙向門”。“雙向門”指的是，一些決定往往是根據(jù)逐步改進做出的，如果實踐證明不明智，則可以撤銷。員工有了想法，可以在公司內(nèi)部宣傳，能給綠燈的高管很多。杰夫·威爾克（Jeff Wilke）長期擔任貝佐斯的左膀右臂，負責亞馬遜的消費和零售業(yè)務。威爾克說：“他和我們都知道，要發(fā)明試驗，就必然會有些失敗。從一定程度來講，我們還是贊賞這一點的。實際上，我們希望這種現(xiàn)象能遍地開花。杰夫不需要審查，我也不需要審查。”
還有一些想法有更大規(guī)模，而且是呈縱向發(fā)展——即所謂的“單向門”，會改變公司前進的方向。對于這些想法，貝佐斯自詡為“首席減速官”。他在意三點。首先，原創(chuàng)性。他說：“我們的想法必須與眾不同，提供的產(chǎn)品服務不能和別人一樣。”第二，規(guī)模。“多年來，我們打造了規(guī)模巨大的業(yè)務，這是一件幸事。假設一些想法有效，但是規(guī)模很小，我們就不能把精力放到這種想法上。最后，硅谷水平的投資回報。“即使規(guī)模巨大，依然要有良好的投資回報。”
貝佐斯說，歸根結(jié)底，滿足這三個條件的想法都屬于以下兩種模式之一。一些想法總結(jié)客戶需求。例如，商家發(fā)現(xiàn)了人們的某種行為，便嘗試為其提供某種產(chǎn)品。另一些想法則展望未來——商家知道如何做有價值的事情，接下來要尋找顧客。
亞馬遜最終以后一種形式誕生，成長為巨頭企業(yè)。貝佐斯專注特色領域起家，本來很容易走全力做全球數(shù)字書店這條路。做工藝品的易集（Etsy），經(jīng)營鞋類的美捷步（Zappos）就是如此（自然，該公司現(xiàn)為亞馬遜所有）。不過，賣書方面做好了，貝佐斯還認為他可以利用存貨管理、推薦引擎等能力，進入相近鄰域：先是音樂和DVD，然后是玩具和電子，最后幾乎是所有可以零售的產(chǎn)品。然后，他大膽（且成功地）利用對上述領域的了解，向原本是亞馬遜競爭對手的獨立賣家開放亞馬遜平臺。
憑借這一手，貝佐斯為零售業(yè)帶來了變革，在山姆·沃爾頓，艾倫-蒙哥馬利-沃德，美國西爾斯羅巴克公司朱利葉·斯羅森沃爾德等零售業(yè)領軍者的行列中穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了一席之地。
故事似乎應該到此就結(jié)束了。但是，作為西方世界主要的在線零售商，亞馬遜還在著手解決很大的技術(shù)和物流問題。貝佐斯并不將這些技術(shù)視為對核心業(yè)務的錦上添花，而將其本身也視為業(yè)務。公司對兼職開發(fā)人員有內(nèi)在需求，于是產(chǎn)生了Mechanical Turk——世界上最早的臨時工作眾包平臺之一；建立十分高效的配送基礎設施，亞馬遜物流（Fulfillment by Amazon）服務因此誕生；要管理每筆買單的收款， Amazon Pay因此出現(xiàn)。最重要的是，隨著亞馬遜開始形成在云端存儲數(shù)據(jù)的強大能力，貝佐斯認識到，其他商家可能也想在那里儲存數(shù)據(jù)。2017年，AWS營收175億美元。
甚至面向顧客的概念也能創(chuàng)造技術(shù)紅利。以Kindle閱讀器為例，這是在2007年，亞馬遜初次涉足硬件。加入亞馬遜前，威爾克曾在聯(lián)合信號公司（AlliedSignal）供職。威爾克回憶道，自己曾向董事會抗議。他說：“我提出，‘我不同意。我覺得預計交付日期很可能趕不上。投資效益會太低，產(chǎn)能會不足，消費者會失望。硬件很難做，我們是軟件公司’”。
“杰夫說道：‘好吧，我承認這一切都會發(fā)生。不過，我依然覺得，對我們公司來說，做好硬件這個愿景是正確的。所以，我們需要開始學習’”。他們也是這樣做了。對亞馬遜來說，Kindle是一款浪漫化的產(chǎn)品。它代表了公司向著硬件方面的突破，同時也回歸了公司的本源——書籍。Kindle沒有徹底改變公司，后來還有硬件項目失敗。例如，F(xiàn)ire智能手機損失慘重。然而，貝佐斯的決定也最終促成了Amazon Echo智能音箱的誕生。這款音響是真正的顛覆性產(chǎn)品。
貝佐斯笑著說道：“今天，我們有很多硬件經(jīng)驗，但在當時，我們并不具備那些技術(shù)。得有耐心，學技術(shù)沒有所謂適時，需要時間來真正開花結(jié)果。”。換句話說，如果你研究亞馬遜目前在學的技術(shù)，你會明白它即將要賣什么。
現(xiàn)在，貝佐斯正在學習醫(yī)療保健領域的情況。這是美國最大的產(chǎn)業(yè)，占GDP18%，也是效率最低的產(chǎn)業(yè)之一。去年，貝佐斯、巴菲特以及摩根大通CEO杰米•戴蒙一起宣布，三家公司將合作設立一個非盈利機構(gòu)，聘請備受矚目的CEO阿圖·葛文德（Atul Gawande）管理，為自家員工提供質(zhì)優(yōu)價廉的醫(yī)療服務，希望模式可推廣，可復制。這不是小事：這三家公司的員工有120萬人，再加上他們的家屬，該項目就像是在俄勒岡州或康涅狄格州推行一個人人覆蓋的醫(yī)療試點。
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