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實體店“大換血”，卻死在了技術(shù)和思維上
新物種不斷涌現(xiàn)的時代，實體店陷入了兩難的境地：不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型可能死得更快。
一是死在了不知道顧客是誰，說到底是技術(shù)沒跟上。表面看來，便利蜂和711都是便利店。但經(jīng)過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)便利蜂有上千人的IT團(tuán)隊，軟硬件都是自己研發(fā)，他們是在用數(shù)據(jù)重構(gòu)整個便利店業(yè)務(wù)，多維度的顧客數(shù)據(jù)都會沉淀下來，可想而知，便利蜂從一開始就不只是想玩一個小的便利店而已。
另一個故事關(guān)于創(chuàng)始人思維。大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端曾這樣袒露心跡：我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。
黃明端一手創(chuàng)辦大潤發(fā)，創(chuàng)業(yè)20年，他將大潤發(fā)做到了中國零售業(yè)第一。黃明端曾戲稱，他在潤泰集團(tuán)紡織部如魚得水時突然被委任負(fù)責(zé)全新的零售業(yè)務(wù)，是命運跟他開的一個玩笑�？删褪且驗檫@個玩笑，讓他在大陸的零售業(yè)中開創(chuàng)了一個時代。
黃明端接受委任時已41歲，中年再出發(fā)，進(jìn)軍毫無經(jīng)驗的全新市場，無疑是個巨大的挑戰(zhàn)，可他有自己獨特的打法：先模仿、再超越。他曾對媒體說：“我的生鮮一部分買貨操作是學(xué)美國的，但是整個商店的設(shè)計是學(xué)歐洲的，商品的選擇是學(xué)大陸。”大潤發(fā)從剛開始模仿歐洲零售業(yè)巨頭萬客隆，到復(fù)制家樂福的大賣場經(jīng)營模式，后來又深入學(xué)習(xí)歐尚的運營模式，最后總結(jié)出了一套獨特的“大潤發(fā)”模式。
黃明端帶領(lǐng)大潤發(fā)一路開疆展土，2011年，戰(zhàn)勝了沃爾瑪、家樂福等勁敵后，大潤發(fā)與歐尚合并為高鑫零售在香港上市。
正當(dāng)大潤發(fā)一路高歌猛進(jìn)，在零售業(yè)笑傲群雄的時候，黃明端怎么也沒想到，時代給他的是一記毫無還手之力的“降維打擊”。大潤發(fā)沒被沃爾瑪、家樂福干掉，卻被互聯(lián)網(wǎng)的電商大潮席卷一空，輸?shù)闷撞涣簟?/p>
“剛開始的時候，我對電商是不屑一顧的。”黃明端坦言，“電商燒錢的邏輯不符合商業(yè)規(guī)律。”但巨大的時代力量一點點將固有的現(xiàn)狀打翻重建，也讓黃明端不得不認(rèn)真思考當(dāng)下與未來。為迎合互聯(lián)網(wǎng)電商大潮、對標(biāo)天貓京東，大潤發(fā)誕生了“親兒子”—飛牛網(wǎng)，但開張不到四年就虧損了13億。
今年3月，在天貓、淘寶、盒馬等阿里業(yè)務(wù)板塊的配合下，大潤發(fā)啟動了數(shù)字化改造，兩家公司正式開始系統(tǒng)的對接。黃明端也坦言：阿里是新零售落地最好的合作伙伴。
大潤發(fā)的結(jié)局，正是應(yīng)了《三體》里的一句話：我要毀滅你，與你有何相干？
實體“心”零售，占領(lǐng)顧客心智
我們發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，在實體對電商的反彈過程中，很多從“心”出發(fā)的公司崛起了。他們善于用會員制深耕單客、不斷激活個體，本質(zhì)上是對消費者需求的洞察，有效解決了傳統(tǒng)實體店“不知道用戶是誰”的普遍問題。
傳統(tǒng)零售行業(yè)在變更，山姆會員店是成功的模式之一。深圳一家山姆會員店，全球銷售額最高，一年賣20多個億。這是什么概念，如果只看數(shù)字，這家店可以單獨上市了。通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)其商品毛利只有十幾個點，主要靠會員費賺錢。用戶心甘情愿買會員，原因在于山姆會員店做到了“三控”：
上游控產(chǎn)品，他們有大量的自有品牌，只體現(xiàn)產(chǎn)地名稱不體現(xiàn)廠家名；
下游控終端，因為是基于會員體系的運營，顧客會考慮如何把200多塊的卡費賺回來；
終極控心智，商品品質(zhì)放心，用一句話形容是“不用挑，閉眼睛往購物籃扔就行”。 共2頁 [1] [2] 下一頁 天貓新零售“殺器”來了：導(dǎo)購大升級 新零售新價值的關(guān)鍵詞：低成本 覆蓋 數(shù)字化 新零售的本質(zhì)是什么？大佬們的觀點了解一下 天貓新零售葉國暉：讓導(dǎo)購變成品牌的媒體 18個地鐵城市大排名 新零售選址開店必看 搜索更多: 新零售 |
